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    ――華源集團(tuán)危機(jī)帶來(lái)的反思    

    （作者白萬(wàn)綱：華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事，聯(lián)絡(luò)白萬(wàn)綱：13818181068，mars.bay@china-co.com）

    集團(tuán)公司管控現(xiàn)在已經(jīng)成為集團(tuán)管理的討論熱點(diǎn)，尤其是國(guó)有大型企業(yè)的集團(tuán)公司管控，因?yàn)樘厥獾臍v史原因，問(wèn)題猶多。

    下面以華源集團(tuán)為例，對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司管控的特色問(wèn)題進(jìn)行剖析。

    華源集團(tuán)，成立于1992年，是一個(gè)不折不扣的市場(chǎng)后來(lái)者，憑借著良好的國(guó)資背景，發(fā)展機(jī)遇，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者的雄心、魄力和非凡的開拓精神，不斷通過(guò)兼并、收購(gòu)、實(shí)現(xiàn)了超高速發(fā)展，不到十年，并購(gòu)了90余家行業(yè)重點(diǎn)企業(yè)，創(chuàng)造了中國(guó)資本市場(chǎng)的奇跡，成為當(dāng)之無(wú)愧的中國(guó)醫(yī)藥和紡織行業(yè)的巨頭。

    一、危機(jī)始末

    2005年9月，華源集團(tuán)由于貸款償還逾期，在短短幾天內(nèi)遭到了上海銀行、浦發(fā)銀行等十幾起訴訟，涉及金額超過(guò)12億元。債權(quán)銀行凍結(jié)了華源下屬部分公司和上市公司部分股權(quán)，債務(wù)危機(jī)浮出水面。其后，各華源集團(tuán)重組成為各界關(guān)注的焦點(diǎn)。

    成立于1992年的華源集團(tuán)經(jīng)過(guò)大小90多次并購(gòu)，資產(chǎn)規(guī)模從最初5億元擴(kuò)張到危機(jī)前的572億元，成為國(guó)內(nèi)最大的醫(yī)藥集團(tuán)和最大的國(guó)有紡織集團(tuán)。其最初注冊(cè)資本金只有1.4億元，此后股東再未進(jìn)行追加投資，并購(gòu)所用資金多為銀行貸款。華源的資金鏈具有天生的脆弱性，這種脆弱對(duì)于其并購(gòu)后的推模、管控能力提出了很高挑戰(zhàn)——如果不能從并購(gòu)企業(yè)的管理中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、充裕的正現(xiàn)金流，華源的發(fā)展模式將難以為繼。

    然而，大動(dòng)作的收購(gòu)和資本市場(chǎng)的得意，卻不能阻止問(wèn)題的蔓延和危機(jī)的爆發(fā)。本來(lái)就先天不足的資金鏈日趨吃緊，并購(gòu)企業(yè)業(yè)績(jī)普遍不佳，還在不斷下滑，更為可怕的是這種厄運(yùn)還蔓延到集團(tuán)內(nèi)原有的核心企業(yè)。資本市場(chǎng)、銀行、政府渠道的政策性資金，全線緊張。華源集團(tuán)旗下上市公司“華源制藥“財(cái)務(wù)造假風(fēng)波”、銀行貸款不能按期償還、作為股東之一的上海銀行把華源推上法庭都是華源資金鏈緊張，進(jìn)行調(diào)整甚至掙扎的真實(shí)寫照。

    在國(guó)家開始宏觀調(diào)控、銀行信貸體制改革加快的情況下，華源實(shí)施整合、壓縮銀行負(fù)債的速度沒(méi)有達(dá)到銀行收縮信貸規(guī)模的要求。個(gè)別企業(yè)貸款逾期、年初兩家子公司發(fā)生被騙等事件最終導(dǎo)致了銀行集體逼債。

    據(jù)華源內(nèi)部分析，引起本次資金危機(jī)主要原因有三：原始資本金不足，引起資產(chǎn)負(fù)債率長(zhǎng)期偏高；短貸長(zhǎng)投，導(dǎo)致債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，貸款比率過(guò)高；公司層層控股，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，使個(gè)別企業(yè)的突發(fā)事件對(duì)整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)生不良影響。

    2006年4月，喧囂近一年的華源集團(tuán)重組塵埃落定。華潤(rùn)集團(tuán)已獲得華源集團(tuán)70%的股權(quán)——正式入主華源。至此，華源集團(tuán)重組的連環(huán)大戲落下幃幕。華源在原來(lái)諸多收購(gòu)戰(zhàn)中是勝利者，但最后，卻是經(jīng)常在收購(gòu)中不敵華源的華潤(rùn)集團(tuán)，把所有收購(gòu)的漏網(wǎng)之魚來(lái)了一個(gè)一鍋端！

    在中國(guó)，市場(chǎng)或行業(yè)的整合者，特別是整合的冒進(jìn)者，諸如德隆，格林柯爾似乎都沒(méi)有善終；也許是偶然，不少華源人今天都還耿耿于懷——華源危機(jī)的導(dǎo)火索本是華源最不可能出問(wèn)題的地方。然而，危機(jī)還是發(fā)生了！現(xiàn)實(shí)無(wú)情地昭示了華源危機(jī)的根源：缺乏系統(tǒng)、強(qiáng)大的集團(tuán)公司管控能力的企業(yè)，高速擴(kuò)張只是風(fēng)險(xiǎn)急劇放大的同義詞，只是危機(jī)迅速爆發(fā)的導(dǎo)火索。

    二、原因剖析（擴(kuò)張與集團(tuán)管理角度）

    華源危機(jī)表明出在資金，但根子其實(shí)不在資金，而在與華源的發(fā)展戰(zhàn)略與其集團(tuán)公司管控能力——專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、整合、推模、復(fù)制和控制能力，嚴(yán)重不匹配！

    華源在高速發(fā)展和擴(kuò)張過(guò)程中碰到了與集團(tuán)公司管控密切相關(guān)的三個(gè)問(wèn)題的巨大挑戰(zhàn)。即：如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)？如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)？如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

    對(duì)于華源集團(tuán)來(lái)說(shuō)，高速成長(zhǎng)型的“烙印”與生俱來(lái)。國(guó)資背景的華源一出生，條件就非常優(yōu)越，可以以較低的代價(jià)，通過(guò)一系列的并購(gòu)、重組，很快成為行業(yè)龍頭。

    華源也認(rèn)識(shí)到：目前很多大型國(guó)有企業(yè)都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是規(guī)模的擴(kuò)張，核心業(yè)務(wù)不突出，導(dǎo)致核心能力難以打造。出路只有一條：聚焦核心業(yè)務(wù)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在意識(shí)到企業(yè)應(yīng)該“有所為，有所不為”后，華源集團(tuán)開始了“瘦身”行動(dòng)。事實(shí)上，經(jīng)過(guò)重組，華源旗下的醫(yī)藥業(yè)務(wù)最后取得了凈利潤(rùn)每年翻一番的成績(jī)，快速成長(zhǎng)的勢(shì)頭得以延續(xù)。

    但華源集團(tuán)母公司空心化的傾向正顯露無(wú)疑：因?yàn)閲?guó)有企業(yè)在上市過(guò)程中，一般會(huì)分拆子公司進(jìn)行上市，而上市后的子公司又進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，從而產(chǎn)生下一層子公司；這樣產(chǎn)生的子公司又再進(jìn)行上市，如此循環(huán)往復(fù)，導(dǎo)致了母公司的空心化，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理的寬度過(guò)大，成本很高，效率卻逐步降低，公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。

    三、進(jìn)一步的反思

    可以發(fā)現(xiàn)，華源大躍進(jìn)式的發(fā)展路線中暗含著周玉成本人濃厚的英雄主義情結(jié)。可能有人會(huì)說(shuō)：通用電氣不也是通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合實(shí)現(xiàn)了大發(fā)展嗎？沒(méi)錯(cuò)，但區(qū)別在于威爾奇更幸運(yùn)：GE具有相當(dāng)強(qiáng)大的基礎(chǔ)性的集團(tuán)公司管理和控制能力，他本人在進(jìn)一步強(qiáng)化這種優(yōu)勢(shì)上也作出了讓世人贊賞的杰出貢獻(xiàn)。

    但在周玉成大開大闔重組并購(gòu)的背后，華源并未能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利能力增長(zhǎng)，盡管從2003年年底開始，華源持續(xù)的主題是“利潤(rùn)倍增”，整合上藥也初步顯示了華源的實(shí)力，在行業(yè)增長(zhǎng)明顯放緩情況下，上藥的業(yè)績(jī)依然處于行業(yè)領(lǐng)先地位，周玉成試圖在華源內(nèi)部推廣上藥的利潤(rùn)倍增模式，但可惜的是，留給他的時(shí)間太有限了。

    自2004年，一度被視為中國(guó)產(chǎn)業(yè)整合者代表的德隆、格林柯爾相繼倒下，整合者前景日益黯淡。

    以民企身份發(fā)動(dòng)整合的德隆未能幸免于難，而以央企身份整合的華源，雖然有先天的貸款優(yōu)勢(shì)，亦不免陷入危機(jī)。

    現(xiàn)在，華潤(rùn)成為華源重整旗鼓的希望之所在。目前華源集團(tuán)直屬子公司與控股企業(yè)有12家之多，包括10家國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)與2家海外企業(yè)，而且還有百多家眾多的二級(jí)與三級(jí)企業(yè)。從產(chǎn)業(yè)分類來(lái)看，則主要覆蓋紡織與醫(yī)藥兩大產(chǎn)業(yè)。

    面對(duì)如此龐大繁雜的集團(tuán)構(gòu)成，因循華潤(rùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)與過(guò)去的投資軌跡，華潤(rùn)主導(dǎo)重組的短期重點(diǎn)將更可能集中于華源集團(tuán)近年發(fā)展更為活躍的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)上，而暫時(shí)保持原有長(zhǎng)期保持相對(duì)平穩(wěn)運(yùn)行發(fā)展的紡織產(chǎn)業(yè)格局。