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    （作者/天強管理顧問項目經理 曾哲）

    今天，在商界，“做大做強”、做成“百年老店”幾成垃圾口號，但仍不斷有新的企業樂此不疲。其原因在于這確實是幾乎每一個企業家特別是集所有權和經營權于一身的民營企業家朝思暮想的目標。統計數據卻殘酷的告訴我們——我國民營企業平均壽命只有3.5年，絕大部分連“五年店”都沒開到就夭折了，更遑論“百年老店”了。存活下來的又有相當一部分在經歷過初創期短暫的快速發展的美好時光后，就再難實現大幅增長，似乎走到了一個難以突破的“坎”，甚至幾年后同樣難逃猝死、消亡的噩運。如當年名噪一時的太陽神、三株、春都等。這就是企業經營的“天花板”現象。

    筆者認為，成長性民營企業要改變這種命運，就必須通過適時、適當的轉型以超越自身，進而實現企業突圍，沖破“天花板”，上升到新的高度。這種轉型意味著變革。創新，它應該包含企業家自身、發展模式、運行機制三個有內在邏輯關系、不可顛倒的層面。

    一、企業家自身轉型——從轉變思想觀念開始

    綜觀我國民營企業的發展歷程，通常其初始的成功都或多或少地帶有偶然因素：或因為抓住了某次機遇，或因為掌握了某種資源，或因為企業家的執著拼搏。但是隨著企業的不斷成長和時間的推移，企業的外部和內環境已大不相同——原本只要在罅縫中搶口飯吃或者基本上就是“吃獨食”，現在卻需要面臨強勁競爭對手的打壓和新進入小企業的“騷擾”；原本只需要每天一心一意經營企業，現在卻不得不花費大量的精力應付各路“神仙”，企業內部原本簡單的人際關系正在變得越來越復雜；原本高效靈活的決策速度正在日益緩慢；原本令行禁止現在卻執行力越來越差。企業家發現企業發展越大越快反倒越難管理，自己也似乎越來越力不從心、越來越不會經營了。在這種情況下，及時推動企業轉型顯得刻不容緩，否則，企業即使仍處于高速發展階段也必然不是良性的，甚至發展的越快死的越快。

    客觀地講，我國民營企業目前的生存和發展環境與國有企業和外資在華企業相比還比較惡劣，通常需要企業家付出超出常人想象的努力，在企業起步之初通常都不可避免地會有企業家本人“個人英雄主義”的影子。也正因此樹立了企業家在企業中的絕對權威，企業家本人的思維方式和行為習慣已經或深或淺地植入了企業的方方面面。可以想象在這樣的企業中推動任何一項變革，都是對企業家本人既定思想觀念和行為方式的觸動乃至否定。如果此時其思想和觀念不能根據外界環境的變化而適時轉變，企業實現突破基本上是不可能的事情，相反，企業家甚至可能會成為企業進一步成長的阻力。因此，實現民營企業轉型必須從企業家自身轉變思想觀念開始。

    在民營企業中，企業家本人是推動企業轉型最合適也是唯一有效的人選。因此其必須對周圍環境保持高度的敏感，敢于顛覆原有的思維模式和成功經驗，不斷否定自我，積極推動變革并義不容辭、自始至終地承擔責任和最終風險。

    二、發展模式轉型——沒有最好的，沒有永恒的，只有最合適的

    由于缺乏原始積累，我國民營企業發家史的第一章關于發展模式幾乎都離不開三個字——“一招鮮”，通常靠著某一個產品甚至某一個小小的差異化就能打開市場。但是競爭是無處不在的，這種方式極易被效仿且后發者可能反占優勢，因此必定難以持續。如果企業無視外部環境的變化，一直抱著過去這些曾經幫助企業成功的“老黃歷”，可能昨天成功的經驗就是明天失敗的理由。

    每種發展模式都有其特定的環境和條件，沒有最好的模式，更沒有永恒的模式，只有最合適的。例如在上世紀80年代初到90年代中后期我國民營經濟發展史上曾經風光無限的“蘇南模式”、“溫州模式”、“珠江三角洲模式”、“中關村模式”很好地適應了當時形勢的需要，但隨著外部環境的變化，都已不復存在或早已被全新的模式所取代。

    敏銳的察覺外部環境的變化并推動發展模式轉型是所有企業都面臨的問題。就連聲名顯赫的“藍色巨人”IBM也正是依靠最近十余年的兩度轉型才走出低谷，重振雄風——第一次轉型是前CEO郭士納依靠重新確立以客戶為中心的導向實現了IBM從對科技的無限崇拜到適合企業所需的轉變，第二次轉型則是在彭明盛主導下，將1980年代以來最富有標志性的資產即PC業務售予聯想集團，實現從傳統的產品領域全面轉向IT服務領域，徹底告別了傳統的“藍色巨人”時代。

    關于企業發展模式轉型的問題讓我們時刻謹記德魯克老先生的話：“我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？”

    三、運行機制轉型——從“人治”到“法治”

    我國大多數民營企業通常從小作坊或“夫妻店”起步，發展初期最大的壓力是生存的壓力，而對內部運行機制的制度化、流程化沒有精力也沒有動力來關注。這個時候，企業家和骨干員工往往身兼數職，誰也說不清自己的具體職責是什么，似乎所有與企業發展有關的事情都有責任也有義務去做，一切都是憑感覺、憑熱情。這是典型的“人治”的時代，某種程度上也是符合當時要求的。隨著企業的成長，原來的出納員成了財務主管，原來的生產班長變成了管理數個工廠的生產主管，這個時候，企業家往往會發現這些人已經不如最初那樣能適應新形勢的需要了，甚至還有一部分根本沒有領悟到企業成長后對自己的工作要求已經不同了，仍然按照當初整理資金收支或督導一個班組的模式管理，在他們眼里，權限、責任、考核、激勵、溝通等各方面的游戲規則都未必需要隨之變化。結果，下屬因此深感挫折，企業運行缺乏統一明示的評價標準，感覺、熱情無法取代經營績效，原有的“人治”機制已經難以滿足企業規模壯大后的要求。

    為了順應成長，企業必須實現運行機制的轉型。通過了解和運用組織原則，嚴謹設計組織結構，清晰設定組織目標，明確各層級的權責和流程，建立并堅決執行相關制度，堅決由“人治”邁向“法治”。

    如果把做企業比做旅行，那這就是一條沒有終點的旅途，途中驛站的休息只是為了走向更遠方；如果把做企業比做登山，那這就是一次沒有最高峰的攀登，今天“會當凌絕頂，一覽眾山小”的豪邁對于明天只是起點。企業家應明白，企業的轉型也即變革隨時可能需要發生，企業要做的就是迅速行動、及時響應。正如達爾文所言，能夠生存下來的并不是那些最聰明的，也不是那些最強大的，而是能對外界環境變化迅速做出反應的。