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    企業(yè)要獲得持久競爭優(yōu)勢，不但要擁有競爭優(yōu)勢，還要擁有多種競爭優(yōu)勢的集合。

　　而且，及時調(diào)整、增強和更新集合中的優(yōu)勢將會幫助企業(yè)在商業(yè)競爭中常盛不衰。

　　優(yōu)勝企業(yè)之所以優(yōu)勝，原因往往在于它們知道如何培育和管理企業(yè)的優(yōu)勢集合：如何同時在企業(yè)經(jīng)營運作的多個方面表現(xiàn)出色，并與時俱進，適度調(diào)整。

　　一個典型的競爭優(yōu)勢集合主要由主導(dǎo)優(yōu)勢和輔助優(yōu)勢構(gòu)成。主導(dǎo)優(yōu)勢是競爭優(yōu)勢集合的中心部分，輔助部分使整個集合更加全面、完善、有效。主導(dǎo)優(yōu)勢展示企業(yè)核心目標和自我認知。“肯德基，我們做雞最拿手。”這強烈地表露出一種信息：明確的市場定位和業(yè)務(wù)核心、清楚的自我認知和企業(yè)形象。它告訴消費者企業(yè)的主要優(yōu)點和獨特之處。有了明確定位和主導(dǎo)優(yōu)勢，肯德基又不斷建立各類輔助優(yōu)勢(或者說支持優(yōu)勢)來支持企業(yè)的定位和主導(dǎo)優(yōu)勢，比如方便的營業(yè)地點、清潔明亮的店面、快速高效率的服務(wù)等。佳能的主導(dǎo)優(yōu)勢是圖像處理能力，它的輔助優(yōu)勢則表現(xiàn)在營銷實力和制造工藝過程等。

　　主導(dǎo)優(yōu)勢一般而言可持久性較強，這樣可以幫助企業(yè)鞏固自我認知和強化核心目標。輔助優(yōu)勢則通常容易經(jīng)歷調(diào)整和變化。長期而言，主導(dǎo)優(yōu)勢也會衰退、削弱和消亡。比如，IBM1970年代以大型計算機為代表的主導(dǎo)優(yōu)勢(比如技術(shù)訣竅)并沒有對它的PC業(yè)務(wù)有太大的幫助。所以，更新競爭優(yōu)勢，以成功應(yīng)對當(dāng)競爭環(huán)境的變化勢在必行。當(dāng)PC成為主流業(yè)務(wù)時，IBM的主導(dǎo)優(yōu)勢也隨之轉(zhuǎn)移。因此，針對主導(dǎo)優(yōu)勢的一個主要問題是，“什么才是我們最重要的資產(chǎn)？”迪士尼的想象力、可口可樂的品牌、3M的創(chuàng)新、耐克的形象，這些都是企業(yè)主導(dǎo)優(yōu)勢的最佳佐證。

　　競爭優(yōu)勢的放大

　　一個主導(dǎo)競爭優(yōu)勢可以通過一個互補優(yōu)勢得到放大。比如美國休斯衛(wèi)星公司，其主導(dǎo)競爭優(yōu)勢是它在世界領(lǐng)先的衛(wèi)星通信技術(shù)，然而這個慣于與國防部打交道的軍工企業(yè)在民用產(chǎn)品市場上幾乎沒有任何優(yōu)勢，尤其是在成本控制方面。如果休斯衛(wèi)星公司要將它的主導(dǎo)競爭優(yōu)勢放大擴展到民用產(chǎn)品市場上，它需要借助其他企業(yè)的成本優(yōu)勢和營銷優(yōu)勢來彌補自身的不足。因此，休斯衛(wèi)星公司與電器企業(yè) RCA公司和索尼聯(lián)手推出DirecTV衛(wèi)星電視(DirecTV現(xiàn)已被新聞集團高價購于旗下)，受到用戶的廣泛歡迎。這種做法的核心是優(yōu)勢互補和增強放大。

　　眾所周知，微軟的主導(dǎo)優(yōu)勢表現(xiàn)于它在PC操作系統(tǒng)上的壟斷地位。對IE瀏覽器和PC操作系統(tǒng)的捆綁，則使微軟的主導(dǎo)優(yōu)勢在互聯(lián)網(wǎng)的競爭中得到延展、放大。與此同時，IE瀏覽器也逐漸蠶食網(wǎng)景的市場份額，最終微軟取得在瀏覽器市場的主導(dǎo)地位，增進了它在該市場的競爭優(yōu)勢。同樣，在與IBM簽訂的為其供應(yīng)PC操作系統(tǒng)的初始合同中，微軟對IBM兼容機條款的堅持也是優(yōu)勢放大的例證。這一招棋，意在迅速獲得最大的客戶資源，為MSDOS 操作系統(tǒng)成為產(chǎn)業(yè)標準奠定了良好基礎(chǔ)。通過借用與PC兼容機廠商的關(guān)系，微軟將其競爭優(yōu)勢擴展放大到整個PC產(chǎn)業(yè)。

　　競爭優(yōu)勢的更新

　　一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢集合需要不斷更新，才能保證連續(xù)的有效性并使持久卓越經(jīng)營績效成為可能。沒有能力及時更新它們的競爭優(yōu)勢，在受到計算機文字處理的替代威脅時，很多打字機廠商只能縮減生產(chǎn)來適應(yīng)日益縮小的市場，掙扎以求生存。這些企業(yè)的單一產(chǎn)品性質(zhì)在很大程度上加速了它們的退出舞臺，因為它們通常既沒有優(yōu)勢更新，又沒有其它主導(dǎo)優(yōu)勢來拯救企業(yè)于水火。

　　像IBM這樣的大企業(yè)，由于多重競爭優(yōu)勢的存在，在應(yīng)對威脅時就顯得相對從容一些。當(dāng)IBM在大型機的主導(dǎo)優(yōu)勢受到PC的日益沖擊之時，IBM在1980年代初能夠比較迅速地整合各方資源，借助它的品牌和在商務(wù)客戶中的卓著聲譽，大舉進入PC市場，從而為IBM整個企業(yè)的競爭優(yōu)勢組合添續(xù)新的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，后來IBM在PC市場的虛擬優(yōu)勢由于微軟和英特爾的不斷壯大而逐漸削弱。

　　面對越來越嚴峻和不利的大環(huán)境，自1960年代以來，美國主要煙草企業(yè)，借助于它們的囊中豐盈，大都成功地更新了它們的業(yè)務(wù)組合和競爭優(yōu)勢集合，使煙草產(chǎn)品在總體企業(yè)的比重逐漸減少。比如，菲利浦-莫里斯煙草公司 (Philip Morris，現(xiàn)改名為Altria奧馳亞集團) 擁有萬寶路等世界馳名品牌。它的主導(dǎo)優(yōu)勢曾經(jīng)是煙草營銷和它的知名香煙品牌。由于公眾對吸煙有害健康的認識日益增強以及政府對其廣告和促銷手段的嚴格限制，香煙市場增長無望、前途暗淡。菲利浦-莫里斯煙草公司不得不去尋求新的市場空間和收入/利潤來源，比如食品、啤酒等相近行業(yè)。如今，奧馳亞集團高居美國《財富》500強前列，它的主導(dǎo)競爭優(yōu)勢并不是某個具體產(chǎn)品業(yè)務(wù)或品牌，而是大規(guī)模制造、配送和推銷一系列與大眾每天生活息息相關(guān)的食品、飲料、煙酒等的能力，尤其是打造和管理強勢品牌的能力。

　　同樣，3M 已經(jīng)經(jīng)歷了多次自我表現(xiàn)更新，從采礦到制造再到高科技服務(wù)，從砂紙到涂料到報事貼，它在某個具體業(yè)務(wù)中的特定競爭優(yōu)勢可能經(jīng)常更新，而它最為主導(dǎo)的競爭優(yōu)勢卻始終如一地體現(xiàn)在它的不斷創(chuàng)新的能力。

　　競爭優(yōu)勢的取舍

　　一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢集合中可能同時存在互相矛盾和沖突的競爭優(yōu)勢，或存在現(xiàn)有優(yōu)勢和潛在優(yōu)勢的沖突，自有優(yōu)勢和外借虛擬優(yōu)勢的沖突。戰(zhàn)略管理者需要從長計議、善斷取舍。

　　比如，銳步在1980年代末期曾經(jīng)收購另外一家優(yōu)質(zhì)運動鞋品牌愛威亞(Avia)。在運動鞋市場上，相對于絕大多數(shù)競爭對手而言，銳步和愛威亞都具有品牌知名度的優(yōu)勢。應(yīng)該讓兩個強勢品牌獨立運作，同時存在，還是采用同一品牌？這對于銳步總部來說是一個重要的取舍決定。最后，總部決定采用兩個品牌齊頭并進，并且共同競爭企業(yè)內(nèi)部資源，以期激發(fā)斗志。這種鼓勵內(nèi)部競爭的政策導(dǎo)致愛威亞分部在電視廣告中直接攻擊、蔑視銳步旗艦品牌的事件。顯然，這種攻擊對企業(yè)整體的品牌形象和競爭優(yōu)勢有害無益。在某些時候，對不同優(yōu)勢的適當(dāng)取舍可能會收到更好的效果。

　　在一個動態(tài)演化的競爭優(yōu)勢集合里，相互沖突的競爭優(yōu)勢通常也會爭搶主導(dǎo)優(yōu)勢的地位，給戰(zhàn)略管理者制造難題。比如，大英百科全書最初的主導(dǎo)優(yōu)勢應(yīng)該說是它的內(nèi)容的權(quán)威性和可信性。但是，后來它的銷售逐漸形成一對一的人盯人推銷模式，銷售人員以類似朋友的身份到顧客家中、工作單位和教堂等地展示和推銷大英百科全書。這樣一來，大英百科全書形成了一個龐大而有效的銷售隊伍。該組織的主導(dǎo)競爭優(yōu)勢也從內(nèi)容轉(zhuǎn)移到銷售領(lǐng)域。曾幾何時，內(nèi)容編纂和審訂只占到總成本的 5%，而絕大部分成本則走向銷售。大英百科全書到底是一個向人們提供知識的組織，還是一個真正的銷售組織？什么應(yīng)該是它的主導(dǎo)優(yōu)勢呢？