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    “松下”走下神壇……

　　當(dāng)我聽到日本松下電器副社長(zhǎng)森田說：現(xiàn)在松下正處于原有管理模式的“破壞”階段(如：取消事業(yè)部制、終身雇傭制、年功序列制)時(shí)，我不禁問道：“那么，松下的自來水哲學(xué)，你們也廢用了嗎？”他回答：“也不用了！松下需要提出適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新理念！”

　　一時(shí)間，我惶然不解……難道松下的整個(gè)理念體系都過時(shí)了嗎？

　　還是先讓我從松下經(jīng)營(yíng)理念的產(chǎn)生談起吧。

　　前瞻進(jìn)取者的彷徨

　　1932年，是松下經(jīng)營(yíng)理念萌芽的開始。

　　那一年，松下生意不錯(cuò)，成了當(dāng)時(shí)日本有名的中型企業(yè)。松下幸之助可說有了錢，也有了名。原來他認(rèn)準(zhǔn)：自己只要有名有利，就像自己的家園周圍有了護(hù)城河一樣，萬事可保平安。可難能可貴的是，就在他自我感覺良好的時(shí)候，他反而意識(shí)到：整個(gè)企業(yè)只靠他一個(gè)人的才智，是不行的。

　　當(dāng)時(shí)，因?yàn)樗辛嗣麣�，每天拜訪的人絡(luò)繹不絕。但他在忙碌之余卻感到茫然，自己好象大海中失去方向的小船。松下開始思考：自己不能像那些“小富即安”的中小企業(yè)，在自我陶醉中消亡。經(jīng)營(yíng)者如果沒有理想與創(chuàng)新的沖動(dòng)，企業(yè)就沒有發(fā)展的希望。但道路何在？求助于書籍和顧問？當(dāng)時(shí)管理書還很少，顧問也多為坐而論道，不管用。松下上下求索，卻彷徨無助。

　　從“拜神”到“自來水”

　　就在此關(guān)鍵時(shí)刻，一位朋友鼓勵(lì)他信教。松下從不信教，那位朋友說：我過去也不信，但是我了解宗教價(jià)值之后，才看到自己處理人生諸事之謬誤，也發(fā)現(xiàn)以前惱人之事離我而去，心胸開闊，精神愉快，覺悟到人生的意義，我的事業(yè)也隨之興旺起來。我愿與你分享信教之幸福。雖然松下仍是婉言謝絕，但是朋友的誠(chéng)摯與“掩飾不住的快樂”，卻留給他深刻印象。

　　10天之后，這位朋友又來了。當(dāng)時(shí)他公務(wù)很忙，完全可以找個(gè)借口回避這位朋友，但他冥冥中的好奇心驅(qū)使他接受了這位朋友的邀請(qǐng)，到該宗教總部去觀光。

　　1932年3月，松下幸之助來到了天理教總部，參觀了教堂、學(xué)校、圖書館和工廠。一天下來，松下幸之助被這里一塵不染的環(huán)境、人人執(zhí)著而真誠(chéng)的工作精神、超越利欲的生活心態(tài)所深深震撼。松下著迷地思考著：宗教靠什么統(tǒng)帥如此眾多人的心？又靠什么讓人們保持如此平和而無私的心態(tài)？他又想：如何能使一家公司也像宗教一樣？……幸之助時(shí)年37歲，松下已有1100位員工、280項(xiàng)專利，分布各地有10個(gè)工廠，但他并不滿足，并下決心找機(jī)會(huì)讓員工一起分享他尋求突破的想法。

　　1932年5月5日上午10時(shí)，在大阪中央電氣俱樂部大禮堂，他面對(duì)全公司168位主管，闡述了一名企業(yè)家的責(zé)任。

　　“我的使命不應(yīng)該只是為了松下，而是戰(zhàn)勝貧窮，實(shí)現(xiàn)民眾富有。怎么辦？那就是大量創(chuàng)造民眾所需的產(chǎn)品，為民眾創(chuàng)造更多的財(cái)富。什么時(shí)候我們的產(chǎn)品像自來水一樣成為人們時(shí)刻離不開的重要產(chǎn)品，做到既方便又便宜地滿足民眾需要，此時(shí)貧窮就會(huì)消失。這個(gè)設(shè)想，需要許多時(shí)間，可能要2～3個(gè)世紀(jì)，但永遠(yuǎn)不要放棄這個(gè)看法。從今天起，這個(gè)遙不可及的夢(mèng)想、神圣的呼喚，將成為我們的理想和使命，讓我們分享為追求這個(gè)使命帶來的樂趣和責(zé)任吧！為后代人幸福努力奮斗！”

　　這個(gè)“宣言”，使所有員工無不動(dòng)容。從此，松下成為第一家建立以創(chuàng)造價(jià)值為指導(dǎo)方針的大企業(yè)。

　　不合時(shí)宜的“自來水”

　　而如今，時(shí)過境遷，松下幸之助的后繼者們已表示：“日本要與時(shí)俱進(jìn)”。按我的理解，日本企業(yè)在20年前曾處于經(jīng)營(yíng)理念的領(lǐng)先位置，特別是以豐田為代表的企業(yè)，在生產(chǎn)方式上已摒棄單一產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)的思維模式，醞釀著信息時(shí)代的商業(yè)模式，即小批量、多樣化、個(gè)性化的生產(chǎn)服務(wù)模式。

　　我一直主張，企業(yè)發(fā)展史上有兩次管理革命：一次是在泰羅提出“科學(xué)管理”之后美國(guó)福特汽車公司確立的單一產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)模式，是人類社會(huì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一次重大革命。第二次管理革命，就是提倡“看板管理”、“零庫存”、“15個(gè)為什么”、“三及時(shí)運(yùn)動(dòng)”等為多樣化、人性化產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)的豐田生產(chǎn)革命。

　　持續(xù)成功的最大敵人

　　令人不能忽視的是，對(duì)這個(gè)問題的本質(zhì)，其實(shí)松下幸之助本人早在20世紀(jì)30年代就已看出：任何成功企業(yè)的最大險(xiǎn)情，在于領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)心深處的自大。

　　這可說是十分難得的科學(xué)結(jié)論�；叵胛覈�(guó)改革開放20年來，一個(gè)接一個(gè)的著名企業(yè)倒下去，它們的締造者在接受我訪問時(shí)，給我最強(qiáng)烈的感覺，就是他們的狂妄自大。最終，他們也確實(shí)都以悲劇收?qǐng)�。自大害人，更害企業(yè)。

　　更難能可貴的是，松下提出了克服自大心理的方法：“人道目標(biāo)——解救世界貧窮”。他說：“當(dāng)一個(gè)人的使命是舒解地球上的貧窮時(shí)，就不容易對(duì)自己一時(shí)的成就而自滿自大，而時(shí)刻意識(shí)到自己必須付出畢生精力�！�

　　因此，松下幸之助強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)使命，而不是個(gè)人出風(fēng)頭。因而松下公司的大多數(shù)主管，甚至公司社長(zhǎng)都會(huì)極力使自己隱身于整個(gè)企業(yè)之中。但幸之助通過個(gè)人的言行樹立起了崇高威望，在客觀上成為了大多數(shù)員工尊崇的勤奮與思想的領(lǐng)路人。

　　事業(yè)部制的善終

　　松下能有今天，重要的是不斷進(jìn)行轉(zhuǎn)型，譬如：從中小企業(yè)向大企業(yè)轉(zhuǎn)型，商業(yè)導(dǎo)向的企業(yè)向社會(huì)導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)家電企業(yè)向高新技術(shù)家電轉(zhuǎn)型……而松下每次轉(zhuǎn)型都能使自己從一般企業(yè)中脫穎而出。

　　在松下從中小企業(yè)進(jìn)入大企業(yè)的1933年，松下幸之助就倡導(dǎo)建立了日本最早的事業(yè)部，把公司按產(chǎn)品分成三個(gè)事業(yè)部，把設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等都統(tǒng)一到一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部中。事業(yè)部產(chǎn)品面雖然窄了，但它有利于人們承擔(dān)責(zé)任，權(quán)力也有效集中，使之專注地去發(fā)展一個(gè)產(chǎn)品，效率大大提高了。而對(duì)員工、主管而言，不僅要從單一工作角度思考問題，更要從產(chǎn)品整體事業(yè)去思考問題。

　　直到上世紀(jì)五六十年代，事業(yè)部制在全球得到迅速推廣。美國(guó)通用電氣是在1952年完成的，美歐企業(yè)跟著仿效，從而在世界范圍內(nèi)完成了一次由個(gè)人職務(wù)功能為主的行政體制，轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品為中心的生產(chǎn)服務(wù)一條龍的事業(yè)部制的飛躍。

　　近半個(gè)世紀(jì)的實(shí)踐證明：這種事業(yè)部制使大企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模后仍可以顯示小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與活力，成為大企業(yè)首選專業(yè)體制。它既有縱向?qū)I(yè)化產(chǎn)品的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，又有行政部門的橫向聯(lián)系。這也就是美國(guó)通用電氣能夠“把自己做大，又能在做大過程中做小”的奧秘。

　　目前，海爾提出了市場(chǎng)鏈管理機(jī)制，就是讓每個(gè)員工都當(dāng)老板，可說是事業(yè)部制的終極展開。松下只是讓每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人與市場(chǎng)掛鉤，而海爾卻實(shí)現(xiàn)了讓每位員工都與市場(chǎng)掛鉤。

　　可是現(xiàn)在，松下的新一代領(lǐng)導(dǎo)又?jǐn)嗳槐硎荆菏聵I(yè)部制，也屬于“破壞”之列。因?yàn)椋滦蝿?shì)要求加大了對(duì)企業(yè)整體作戰(zhàn)能力的考驗(yàn)，產(chǎn)品的橫向聯(lián)系意義超過產(chǎn)品本身，因而需要把單一產(chǎn)品的事業(yè)部制轉(zhuǎn)換合并成家電產(chǎn)業(yè)部等橫向聯(lián)系的跨產(chǎn)品管理部門。

　　這就使人聯(lián)想到：人類社會(huì)一切進(jìn)步都是螺旋式上升，發(fā)展到一定階段，“舊形式”似乎又回來了，其實(shí)早已換了一重天。這一變化，仍然是值得中國(guó)大企業(yè)進(jìn)行研究、思考的大事。