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    在國內，JIT似乎成了某些總裝廠壓榨零配件供應商利潤、降低自己庫存的工具。

    “遲到1分鐘，罰款500美元。”這可不是用來約束員工上班的考勤制度，而是某汽車總裝廠用來約束其零配件供應商供貨的。現在，制造企業對其零配件供應商幾乎都有類似的要求，為的是實現準時制（JIT，Just In Time）供貨和制造。

    JIT的基本思路就是用最準時、最經濟的生產資料采購、配送，以滿足制造需求。“有些總裝廠借著JIT的由頭，把庫存壓力毫不留情地轉嫁到我們頭上。”私下里一些零配件廠商很氣憤地表示道。

    零配件商之所以將怨氣撒在JIT身上，是因為在引入JIT模式前，總裝廠與零配件企業之間采用的是入庫結算方式；而在引入JIT模式后，總裝廠又引進了“上線”和“下線”兩種新的結算法——零配件上生產線時或在生產線上被裝配為合格成品入庫時才結算。顯然，對總裝廠來說，這三種結算方式能使它們的庫存資金遞減，“下線”結算甚至可以讓它們的原材料庫存真正變為零。按理說不同的結算方式，零配件的價格應該不一樣，但據相當一部分國內零配件廠商透露，即使面對下線結算方式，他們也難有討價還價的能力，因為“這是一個整車為王的時代”。一些總裝廠在自己內部生產尚缺乏計劃和控制時，卻偏偏要求與供應商實行下線結算，零配件廠送來的產品在總裝廠甚至能被擱置數周。“反正也不是它們的庫存，它們一點也不心疼。”一些零配件廠商很無奈地說。總裝廠卻因為沒有庫存壓力顯得頗為輕松，一位總裝廠的物流經理說：“現在，我們沒有原材料庫存的壓力了。”在國內的供應鏈上，JIT似乎成了某些總裝廠壓榨供應商的工具。

    被扭曲的JIT

    “這是危險之舉，不僅害人，更重要的是最終會害自己。”一位曾在福特公司從事過多年管理工作的專家痛心地說。他認為，“國內某些企業在學習先進經驗時，只學了形式，而沒抓住本質，甚至走到了反面。”

    這位專家的“害己”之說，并非危言聳聽。

    從目前國內的一些JIT的“得意”案例可以很明顯地看出，在那些供應鏈上，庫存并沒有減少，反而增多了，且由總裝廠向零配件企業轉移。這樣的轉移也許令總裝廠感到滿意——“反正庫存不在我這兒，我的成本降低了。”但是一個產品是供應鏈的集體結晶，其價值和價格是由供應鏈的整體價值決定的，如果供應鏈的整體庫存沒有降低反而增加，產品的整體成本就不可能降低，只不過由于成本轉移，使得利潤砝碼向總裝廠傾斜，給他們造成了成本降低的假象。

    供應鏈的本質是相互配合、共生共贏，如果總裝廠執迷不悟地繼續榨取供應鏈上游的利潤，那么零配件廠商要么選擇退出，要么被壓死，或者選擇偷工減料。到那時，總裝廠還能高枕無憂嗎？

    扭曲的JIT帶給總裝廠的長遠災難還不止于此。如此一個原材料庫存為“零”的“溫水池”，會讓那些躺在其中的總裝企業變成“青蛙”，這種貌似降低的成本會讓它們因為沒有庫存壓力而變得忘乎所已。在缺少成本約束的情況下，它們很難自發地產生改善內部管理的動力。可以想像出一個具有十足優越感、巨大慣性、死水一潭的企業的最終結局——與被它壓榨干的供應商們一起死去。在我國的手機和家電市場，這樣的例子并不罕見。

    值得慶幸的是，國內一些總裝廠已經意識到了這種危險，開始“逆流”而動，把庫存壓力從供應商那里“拿”回來。安徽江淮汽車集團有限公司（江汽）就經歷了一次這樣的轉變。

    前幾年，它們和其他汽車生產廠家一樣，與供應商之間改為“上線”結算模式，并從中嘗到了減少庫存的甜頭。2002年，江汽瑞風商務車分公司上ERP之初，在設計系統方案時，有人提出把結算方式進一步改為“下線”結算，并希望得到信息系統的支持。對此提議，時任江汽EPR項目實施顧問的梯升資訊公司執行總監唐明卻提出了不同的思路。他指出：“在企業沒有練好內功時，進行下線結算并不是降低庫存的先進方式，而是慢性毒藥——它在給供應鏈上游加大負擔的同時，將給江汽的管理帶來嚴重的負面后果，最終會導致整個供應鏈和產品的競爭力下降。”

    唐明的看法在當時顯然不合潮流，但江汽的管理層居然接受了他的意見。江汽集團董事長左延安一直非常看中供應鏈的整體競爭力。結果ERP系統在江汽上線后，瑞風商務車分公司“倒退”回去，與供應商重新采用入庫結算模式。“這樣，我們的庫存壓力又回來了。ERP系統的實時成本數據每天都在敲打著我們。”江汽集團物流經理龍凱峰感慨地說：“我們就不得不每天都琢磨如何降低成本。從前可不是這樣，那時的浪費驚人，因為總覺得浪費的不是自己的東西。”

    其實，龍凱峰每天在琢磨的如何減少庫存的門道就是精益生產的一部分內容。精益生產的精髓就是減少浪費以降低成本，降低偏差以提高質量，提高效率以最終滿足客戶。通過精益生產，企業可以實現產品質量優質、成本低、送貨及時。顯然，JIT只是精益生產的自然結果之一，并不是降低庫存的手段。

    由表及里

    提到JIT，人們自然想到豐田。豐田的JIT就是其推進精益生產的自然結果，且豐田并不滿足自己實施精益生產，它還專門成立了精益生產推廣小組，以幫助其零配件企業實現精益生產。因此，在豐田的供應鏈上，JIT便水到渠成地形成了。

    對于精益生產所能帶來的好處，國內企業并不是不知道。但如何實施、從哪里切入卻是不少企業至今也沒有掌握的關鍵點。因此，大部分零配件廠商為了滿足總裝廠的JIT要求，免受經濟懲罰，紛紛采用將足夠量的庫存囤積在總裝廠附近的做法，以保證“隨叫隨到”。于是，有些零配件廠商指望能出現一個類似豐田的企業，從外部來推動它們。

    對于國內同行的這種被動狀態，上海德爾福汽車門系統有限公司董事、執行總監許國東并不贊同。在他看來，精益生產可以覆蓋兩大范圍：自己內部的系統和所處的價值鏈系統。他說：“大的價值鏈能聯動是最理想的狀態，如果這種狀態實現不了，也不意味著零部件廠商只能被動等待。如果掌握了精益生產和準時制造的精髓，零配件企業完全可以在其內部實施精益生產，從而在與總裝廠配合時，由被動轉為主動。”說這話時，許國東很篤定，因為他所在的企業已經這樣做了。

    德爾福汽車門公司所服務的總裝廠的制造管理水平參差不齊，有的總裝廠定單提前1~3個月，甚至更早就下達了，而交貨數量和交貨時間卻難以確定。最初，它像同行一樣，會早早地把貨備好，等著客戶來要。不過，現在它開始從被動轉向主動了，根據客戶產品的市場走向、客戶以往定貨的歷史數據，更重要的是根據自己的生產響應能力確定該客戶所需產品在一段時間內（不超過1周）的最小和最大庫存量。“最小值是必須生產該產品的信號，最大值是停止生產的信號。”許國東稱這種方式為“為庫存生產（Build To Inventory）”。他通常用這種方式應對那些交貨期內不確定因素較多的定單或需要長途運輸的定單。目前，國內大部分零配件企業針對這種定單采用的是傳統的“為訂單生產”（Build To Order）的方式，即把定單所要的產品全部或大部分生產出來，存入倉庫等候客戶索要。顯然，與“為訂單生產”的方式相比，“為庫存生產”所產生的庫存要縮小許多。

    對于那些能按計劃排到天，且每天按小時送貨的定單，如要德爾福每天6次運送門板的某整車廠，許國東就采用“為發貨生產（Build To Ship）”的方式來處理定單。在這種處理方式中，產品下線后要么被直接送抵客戶處，即使在車間暫存區緩存，也不會超過幾小時。

    “為庫存生產”和“為發貨生產”是德爾福汽車門公司主動控制庫存的方式。許國東認為，庫存和緩存是可以無極限地減少的，“想要達到這個目的，需要不斷推進精益生產，即站在客戶的角度，找出浪費庫存、消滅浪費庫存，從而使自己的生產能力具有最佳的響應靈敏度。”

    修煉內功

    通過多年實踐，全球最大的汽車零配件供應商德爾福構筑了一套精益生產體系DMS（Delphi Manufacture System）。在這套體系中，企業的生產浪費被歸結為7種類型：返工（correction）、過量生產（overproduction）、物料多余移動（material movement）、多余操作動作（motion）、在制品（work in process）、庫存（inventory）和加工過程不合理（processing）。

    作為德爾福的合資公司——上海德爾福汽車門系統公司也遵從著總部的這套體系，實施精益生產。這套看起來很清楚的體系，掌握起來并不是很容易。1996年加入德爾福的許國東，盡管之前在國有企業有10年的制造管理經驗，并且又在德爾福美國總部培訓了4個月。但是，他對這套東西仍琢磨不透。直到2001年，他專門赴美國，花了3個月時間，到德爾福、通用、福特的工廠去實地悟道，才終于取得“真經”而歸。

    2001年底，他以中國第一個Shainin apprentice獲得者的身份回到德爾福中國公司。Shainin是汽車行業培訓應急處理技能的機構，它的證書有初級（apprentice）、中級和大師級。從2002年開始，許國東在上海德爾福汽車門系統公司展開了精益制造的實施。此后，包括產品質量、反應速度、勞動生產率、生產效率、一次產品合格率、安全、現場管理等上百個指標成了企業密切關注和改善的對象。

    在德爾福汽車門公司的車間里，隨處可見用來存放信息的看板，上面放著用來傳遞生產信息的介質——記載信息的小卡片、標識貨物的彩色小豆，甚至是裝貨物的箱子。比如，在一條產品線上，當工人看到裝成品的箱子有3個是空的時，就知道必須開始生產了。在門鎖生產作業現場，記者在看板上看到了當天的生產安排——每班10個小時的工作安排被細化到了每一個小時。據許國東解釋，這樣細化的目的是為了最大限度地跟蹤和控制生產。這1小時的間隔是根據車間內部傳遞貨物的送貨人（被昵稱為“水蜘蛛”，形容其猶如飄在水上的蜘蛛，行動快速）的運轉周期而定的。“水蜘蛛”每隔1小時會按照規定的路徑送一次貨。其實，“1個小時的間隔并不是我們的最終目標。”許國東說：“精益生產的精髓在于，把時間間隔劃分得越小越好。如果我們的工作流程的標準化程度進一步提高，這個間隔頻率還可以縮短，在不同產品混合生產時，縮小時間間隔可以實現產品快速換型。”

    在德爾福汽車門公司，“水蜘蛛”不僅負責送貨，還要傳遞信息。比如當他從原料庫里取走一箱原料，他會把一張卡片放在定料看板上，定料員看到卡片積累到某個程度時，就會向原料供應商要貨。

    許國東的這套精益生產管理，采用的是人工看板拉動。

    德爾福汽車門公司是一個有著298名員工、年銷售額3億元的企業。他們推進精益生產沒有采用需大量投資的ERP系統軟件，而采用了一套簡單、實用的MI（Material Information）系統。“如果我們的規模擴大10倍，由于龐大的物料移動體系，就必須采用類似ERP那樣的管理工具了。”許國東說：“不過，精益生產追求的就是減少浪費，我們現在的手工看板并不影響生產執行的有效性。”許國東認為，沒有必要一提精益制造、JIT就跟IT投資沾邊。“即使采用ERP之類的系統，生產現場通過看板及拉動系統進行每天工作的自動調節仍更為有效，因為在生產現場，直觀的看板方式比計算機系統更直接，反應更快更準確。”許國東并不認為只有ERP之類的系統才能夠管理到生產的每一個環節。

    圍繞著“員工參與（Employee Environment and Involvement）”“場地組織（Workplace Organization）”“生產有效性（Operational Availability）”“物料移動（Material Movement）”“質量體系（Quality System）”和“流暢制造（Flow Manufacturing）”等六大元素，德爾福公司對精益制造系統制定了一套詳細的衡量標準，滿分為4分。2004年，上海德爾福汽車門公司的目標是達到3分。在今年前三季度，它的得分分別是2.4、2.5、2.6分，“第四季度希望達到3分”。

    事實上，精益生產的思路不僅適用于零配件企業，也適用于總裝企業。重慶長安鈴木汽車公司也引進了精益生產的思路。與上海德爾福汽車門公司靠分析定單以確定生產庫存和緩存一樣，長安鈴木的生產和銷售部門也會根據市場情況，定期確定自己的最大、最小生產（庫存）計劃。所不同的是，在長安鈴木，計劃確定后一旦輸入信息系統，生產指令、原材料的需求指令、補貨指令等都是通過系統傳達到目的地的。在長安奧拓和羚羊的焊裝、涂裝、總裝生產線的上線點上，都裝有一臺控制電腦，它能根據信息系統的設置，每隔一定時間就向供應商發送一次有順序要求的供貨定單。

    據長安鈴木的電腦系系長董斌介紹，到目前為止，其已有300~400種零配件可以實現這樣的準時供貨。“那些實現了準時供貨的零配件都必須滿足安裝點距離總裝上線點約1小時左右的距離。”由于長安鈴木能給供應商5天的定貨提前期，因此，董斌認為，供應商在接到供貨指令時，應該能比較從容。“如果它們的精益生產做得好，其庫存可以更少。”

    專家認為，能實現準時供貨的產品還必須具備一個特質——結構或配置相對簡單。而那些配置多達上千種的零配部件（如汽車的駕駛艙），采用準時制按順序制造（JIT/S，Just In Time For Sequence）不失為一種好方法。上海大眾的一家駕駛艙供應商就采用了這種方式，它在上海大眾的總裝線旁架設了一條駕駛艙裝配線。這樣，它可以在幾分鐘內按照上海大眾的駕駛艙定單，配置裝配出產品并及時交貨。

    通過精益生產，無論是零配件企業，還是總裝企業都正在讓自己擺脫被動，獲得主動。因此，它們與供應鏈伙伴之間的JIT合作是自然形成的。這與那些只想轉移庫存而不想修煉內功的企業用JIT“逼”合作伙伴完全不同。真假之間，兩者的區別昭然若揭。