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　　不知道您的企業(yè)是否出現(xiàn)過(guò)下列問(wèn)題：組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對(duì)自己在組織中應(yīng)起的作用不了解；管理人員不愿授權(quán)或授權(quán)過(guò)多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織；生產(chǎn)部門認(rèn)為服務(wù)部門相對(duì)多余，或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的等等。

　　如果有上述問(wèn)題，您的企業(yè)組織運(yùn)行的效率與效果正在受到侵蝕，那么我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)呢？

　　要解答上述問(wèn)題，我們需要從探討企業(yè)作為組織它的本質(zhì)是什么出發(fā)，只有想清楚這個(gè)問(wèn)題，我們才可以真正的了解企業(yè)組織本身，也才能分析上述問(wèn)題產(chǎn)生的真正原因。

　　對(duì)于任何一個(gè)在組織中生活過(guò)的人，相信都很清楚“組織”這兩個(gè)字意味著什么。人類為了生存和發(fā)展，需要有組織（有共同目標(biāo)的人群集合體），這是因?yàn)榻M織有潛在的優(yōu)勢(shì)：它能使單個(gè)人所做不到的變成做得到的；它能通過(guò)分工，取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而取得比各個(gè)人所能取得的效果之和大得多的整體效應(yīng)。

　　因此，典型的組織應(yīng)該具備以下定義：

　　1、他是一群有著共同目標(biāo)的個(gè)體的聯(lián)合體

　　2、這些個(gè)體之間存在著分工與協(xié)作關(guān)系，各自有不同的責(zé)任和相匹配的權(quán)利，并且按照一定的方式互相協(xié)作

　　3、在分工與協(xié)作過(guò)程中，組織必須具備自己的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)協(xié)調(diào)矛盾并解決問(wèn)題。

　　因此，組織的關(guān)鍵詞應(yīng)該包括--目標(biāo)、責(zé)權(quán)、分工協(xié)作

　　如果組織運(yùn)行出現(xiàn)了問(wèn)題，往往也是在這幾個(gè)方面產(chǎn)生的問(wèn)題。根據(jù)筆者所在的天強(qiáng)管理顧問(wèn)多年來(lái)從事企業(yè)組織優(yōu)化咨詢的案例經(jīng)驗(yàn)分析，最易導(dǎo)致組織運(yùn)行失效的原因通常有如下四種。

　　一、組織的目標(biāo)產(chǎn)生了混淆甚至是內(nèi)部的沖突

　　每個(gè)人都知道組織是有目標(biāo)的，每個(gè)人也都承認(rèn)組織目標(biāo)非常重要。但是，如果我們需要確認(rèn)什么才是組織的目標(biāo)，什么才是組織內(nèi)部每個(gè)部門的目標(biāo)的時(shí)候，往往發(fā)現(xiàn)答案卻不是惟一的，更糟糕的是，更多的人會(huì)認(rèn)為一個(gè)組織應(yīng)該有很多個(gè)目標(biāo)，并堅(jiān)持這些目標(biāo)可以隨時(shí)改變。

　　其實(shí)對(duì)于企業(yè)組織而言，它的目標(biāo)非常簡(jiǎn)單：我們只需要一個(gè)指標(biāo)：持續(xù)的獲利能力。

　　一般認(rèn)為，合理的戰(zhàn)略始于確立正確的目標(biāo)，如果套用邁克爾·波特的觀點(diǎn)，那么這個(gè)正確的目標(biāo)就是--塑造超強(qiáng)持續(xù)贏利能力。

　　如果公司的目標(biāo)是贏利之外的任何東西，譬如這個(gè)目標(biāo)只是將公司做大，或者是快速成長(zhǎng)，或者是成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，那都會(huì)使公司陷入麻煩之中。因?yàn)檫@些時(shí)候，你為了追求這些看似正確的企業(yè)目標(biāo)，投入了所有的資源，但換回來(lái)的可能是失去企業(yè)持續(xù)獲利的能力。

　　因此，組織目標(biāo)有時(shí)候會(huì)產(chǎn)生混淆，讓人忽略了組織的根本與長(zhǎng)期目標(biāo)，而陷入一些短期的目標(biāo)之中。

　　二、責(zé)權(quán)配置不當(dāng)

　　當(dāng)我們談及組織的時(shí)候，必須明確同一個(gè)權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)必須是同一組人承擔(dān)，相互之間應(yīng)該是配比的，也就是我們經(jīng)常說(shuō)到的“責(zé)權(quán)利對(duì)等”原則。

　　但是，這樣的一個(gè)基本原則，在大部分企業(yè)中并沒(méi)有得到很好的貫徹和實(shí)施。每當(dāng)我們看到結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下、人浮于事，責(zé)任不清，互相推諉的情況出現(xiàn)的時(shí)候，你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做，同一個(gè)責(zé)任有兩組人在承擔(dān)，同一個(gè)權(quán)力有兩組人在使用的情況，而這些正是出現(xiàn)上述情況的根本原因所在。

　　這些情況在企業(yè)中大量存在，比如：一個(gè)企業(yè)有市場(chǎng)部門但是又設(shè)有營(yíng)銷部；有各個(gè)職能部門又專門設(shè)一個(gè)管理部。結(jié)果大家都有責(zé)任，都不需要負(fù)責(zé)任。組織中最可怕的情形就是“人人管，人人都不管”。這些問(wèn)題往往在部門設(shè)置、責(zé)權(quán)分配時(shí)就留下了隱患，而這種隱患通過(guò)組織優(yōu)化工作是能夠得到有效解決的。

　　三、責(zé)權(quán)履行不當(dāng)

　　但是，我們卻要高度警惕組織中另一種表現(xiàn)形式的責(zé)權(quán)不當(dāng)。

　　在我們的組織中，經(jīng)常存在這樣的一種情況；每一個(gè)人在關(guān)心他們認(rèn)為組織中重要的東西，組織里所有的問(wèn)題大家都可以發(fā)言，但是對(duì)于自己專業(yè)范圍內(nèi)的事情，卻看不到專業(yè)的意見(jiàn)和解決之道。每一個(gè)人都對(duì)別人的領(lǐng)域感興趣，尤其是上司的領(lǐng)域感興趣。

　　在國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)里面（特別是國(guó)有企業(yè)），當(dāng)你與高層談話的時(shí)候，他跟你講的最多的是用人、效率、品質(zhì)、管理制度；當(dāng)你與中層交談的時(shí)候，他們講的最多的是公司的戰(zhàn)略、公司發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)；當(dāng)你與公司的基層聊天的時(shí)候，他講的最多的是成長(zhǎng)、發(fā)揮才能等等，結(jié)果是每一個(gè)層面的人都沒(méi)有關(guān)心這個(gè)層面應(yīng)該關(guān)心的問(wèn)題，每一個(gè)層面都從更高一個(gè)層面去思考和工作，喪失了組織本身所要有的功能。

　　再看看國(guó)外的企業(yè)，故事發(fā)生在某國(guó)際知名的跨國(guó)公司，兩位員工（一個(gè)是部門經(jīng)理、一個(gè)是基層員工）都對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出了優(yōu)化建議，結(jié)果是那位部門經(jīng)理得到了獎(jiǎng)勵(lì)，基層員工卻被開(kāi)除了。

　　還有一個(gè)例子，我國(guó)某企業(yè)代表團(tuán)到美國(guó)去訪問(wèn)全美最大的飼料企業(yè)美國(guó)聯(lián)合公司，當(dāng)與董事長(zhǎng)談的時(shí)候，某位代表請(qǐng)教關(guān)于公司當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的問(wèn)題，董事長(zhǎng)很認(rèn)真的說(shuō)，請(qǐng)?jiān)徦荒軌蚧卮疬@個(gè)問(wèn)題，因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題需要總裁來(lái)回答。同樣的情況，當(dāng)與總裁先生見(jiàn)面的時(shí)候，如果談到市場(chǎng)、談到客戶、談到聯(lián)合飼料的客戶問(wèn)題，總裁也請(qǐng)市場(chǎng)部的經(jīng)理來(lái)回答，而不是自己來(lái)直接回答。

　　上述兩個(gè)故事或許有些殘酷、或許有些極端，但是卻表明國(guó)外企業(yè)對(duì)于權(quán)責(zé)的界限感是如此的強(qiáng)烈，因?yàn)檫@是保障企業(yè)整行運(yùn)行的基礎(chǔ)，正所謂“職責(zé)清晰，權(quán)責(zé)對(duì)等”。

　　四、有分工，無(wú)協(xié)作

　　企業(yè)是一架分工復(fù)雜、高度專業(yè)化的機(jī)器。分工的目的，在于提高功能和效率。分工的結(jié)果，必然使一個(gè)部門、一個(gè)崗位在某一單一的功能上得到強(qiáng)化。分工越精細(xì)，這種單一功能的強(qiáng)化效果就越明顯。不過(guò)，任何事物都是一分為二的。分工強(qiáng)化了各部門、各崗位的單一功能。但是，任何一個(gè)部門、一個(gè)崗位，也都無(wú)法獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)了。

　　因此，分工必然要求協(xié)作，分工與協(xié)作就成了一對(duì)孿生兄弟，兩者形影相隨。分工越精細(xì)，協(xié)作的和諧要求就越高。當(dāng)一個(gè)企業(yè)分成若干部門、環(huán)節(jié)、崗位后，由于主客觀原因，在部門、環(huán)節(jié)、崗位間難免會(huì)出現(xiàn)摩擦、沖突，如不能及時(shí)妥善地解決，就會(huì)使協(xié)作受阻，力量?jī)?nèi)耗。這時(shí)，分工離開(kāi)了協(xié)作，其積極作用就蕩然無(wú)存了。

　　但是在很多組織內(nèi)，往往更關(guān)心組織分工的問(wèn)題，對(duì)于協(xié)作問(wèn)題很少?gòu)闹贫葘用婕右躁P(guān)注。直接導(dǎo)致了“不從流程出發(fā)關(guān)注客戶需求”、“部門本位主義”等大大影響組織運(yùn)行效率和效果的現(xiàn)象。

　　近些年來(lái)在組織運(yùn)行方面提出的一些新的理念和工具，諸如“BPR”、“ERP”等，其本質(zhì)都是通過(guò)一定的工具手段，以流程和制度為載體，來(lái)解決部門協(xié)作的問(wèn)題。比如“BPR”，它的核心理念是完全拋棄組織原有的部門設(shè)置、崗位設(shè)置現(xiàn)狀，完全從流程入手，通過(guò)梳理流程明確各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（崗位）的職責(zé)權(quán)限，然后再歸納出需要設(shè)置的崗位和部門。

　　“分工清晰、協(xié)作有道”也是保障組織和諧運(yùn)行的基礎(chǔ)之一。

　　以上從組織的本質(zhì)出發(fā)，從組織目標(biāo)、責(zé)權(quán)設(shè)立、分工協(xié)作三個(gè)方面，對(duì)于組織運(yùn)行中可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了粗淺的分析，希望與各位讀者共勉。

　　（備注：作者為天強(qiáng)管理顧問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理 胡立偉，該文已刊登于《HR管理世界》雜志2006年第7期）