案例回放
A企業是一家創建于九十代提供通信網絡技術的IT企業，超前的思維和創新營銷模式使企業在不到十年的時間里，便取得了不可忽視的行業地位。成立之初，A企業只有20名員工.老板業務上不但身先士卒，而且善于帶動團隊、具有強烈的感染力，因而深受員工愛戴。由于IT行業對知識更新要求很高，雖然有專業的培訓部門，公司骨干仍然帶領大家學習最新技術、并注重分享與交流，營造了良好的學習氛圍。用老板的話說，最初的行為都是無意識的，卻因此卻吸引了很多員工。隨著公司的壯大，業務的擴展，人員的日益增多，企業卻出現了成長期的煩惱：員工流動率高，特別是一些核心員工。雖然，公司這幾年人力資源部在績效考評、員工培訓、薪酬管理等幾方面做了很大的改善，特別是在培訓方面，已經建立一套培訓體系。然而，在人力資源部提交的一份“關于員工的調查滿意度調查報告”中顯示，員工對公司目前提供的培訓仍然存在不滿意，主要表現為：員工人數越來越多，對培訓的需求也呈現出多層次、多方面的需求；希望得到持續、系統的培訓；專業內容的培訓遠遠不能滿足公司業務的發展。此時，從外部也源源不斷地傳來信息反饋：客戶、供應商、合作伙伴和潛在顧客都需要提供咨詢和培訓支持。
老板一直認為培訓是“花有限的錢，生無限的利潤”，是企業發展不可缺少的動力，同時也是激勵員工、留住員工最好的方式。看到國內的聯想、海爾等都相繼成立自己的企業大學，A老板決定成立企業大學，從戰略上重視企業員工專業技術、管理、領導素質的培養，同時借鑒國外知名企業的大學的做法——為企業的顧客、供應商、合作伙伴和其他潛在顧客帶來更多的價值。在公司資金并非充裕的情況下，A企業租用了某大廈的二層作為企業大學。大學設有階梯教室、多媒體教室在內的各類教室40余間，能同時實施1000人的培訓，主要課程為專業項目培訓、管理項目培訓、人力資源項目、營銷項目等培訓。
企業大學的成立，成為2000年度A企業“十大”重要事件之一，讓很多員工振奮一時。但令人遺憾的是，A企業大學掛牌不到一年，就不得不宣布解散，原因有以下幾點：
1、定位不明確，沒有成熟的機制。A企業大學隸屬于企業的人事行政部門，可以簡單地將其形容為A企業人事部門駐外機構。培訓體系仍然沿用原體系，因而陸續開展了幾期培訓，但從受訓員工反應的來看，未能滿足其現實需求。
2、缺少對資源的整合，優勢未能充分發揮。A企業開辦企業大學的重要目的之一，是希望從戰略伙伴角度為客戶提供全面解決方案，提升其管理經營水平，解決業務發展的關鍵問題，在與供應商和客戶一個分享競爭優勢的同時，為企業提供建立競爭優勢的解決方案。但是A企業在對內部資源整合上遠遠不夠，所以為客戶提供良好的咨詢服務無從談起。舉例而言，華風電子是A企業一個非常重要的客戶，他們需要A企業能夠提供關于BG系統的培訓與服務，計劃被提交到了企業大學，但由于跨部門溝通存在的障礙等問題最終未能實現。據相關人員說，雖然BG系統并非A企業強項，但是只要有系統的開發計劃，組織合理，在很短的時間就可以落實。公司不但可以與華風電子建立更為緊密的合作關系，也因此可以增加產品品種。
3、最關鍵的問題是開支龐大，使處于成長期的A企業難以支撐。
案例透視
上述案例有兩個問題需要我們思考：第一、企業為什么要開辦企業大學？第二、是否所有的企業都適合開辦企業大學呢？企業大學，通俗地講就是企業常設的員工培訓基地。開辦企業大學的好處非常明顯，主要有：
1、企業大學是更為專業的培訓模式，對于企業自身而言，通過這樣長期的、持續的系統工程，企業可以擁有可持續發展的高素質人才，使企業具備做大做強的“底氣”。
2、企業大學可以將培訓與激勵更好的結合起來。在知識經濟條件下，企業競爭更多的表現為員工素質的競爭、員工學習能力的競爭。企業留住核心員工的最好辦法，就是給予提升其個人素質的機會。“培訓是最好的福利，是打造學習型企業的必由之路。”因而，國內知名企業致力于采用培訓與激勵的培訓模式。
3、通過企業大學，可以與企業的客戶、供應商和商業伙伴建立更為密切的戰略伙伴關系，為其提供廣泛的、端到端的業績改進解決方案，進一步贏取市場。
著名的摩托羅拉大學，以公司變革的推動者和企業大學中的佼佼者聞名業界。目前，摩托羅拉大學憑借強大的品牌優勢和'六個西格碼'等精英管理文化，以及一系列具有實戰操作性的企業培訓及咨詢項目，將企業大學由內部轉向對外開放，成為供應商、客戶和合作伙伴的戰略同盟。為了與更多的供應商建立聯盟，使摩托羅拉繼續扎根中國，與更多的中國企業建立不可動搖的戰略伙伴關系，繼續保持摩托羅拉在中國和亞太地區市場上的領先地位，摩托羅拉還與政府機構、非政府機構、行業協會、咨詢機構、大學等聯手，通過課堂授課、網絡教學、電子教學、流媒體教學等各類先進手段，提供人力資源管理、組織變革管理、經理人強化培訓、生產流程管理及改造、摩托羅拉全質量管理實踐、ＭＢＡ系列培訓及學歷教程、專項商業技能培訓等課程和培訓。
那么，是否所有的中國企業都適合開辦企業大學呢？從上述案例中，我們不難看出，答案是不一定，因為：
第一、首先企業規模足夠大、員工人數眾多，外部的培訓從長期和短期來看都無法滿足企業發展需要。建立企業大學，是一項長期的、軟性的投資，投資回收期長，因而企業必須考慮投資建設是否“經濟”。“經濟”的意思包含兩個內容：第一、自身的資源狀況。講師資源是否充足，是否需要從外部引進。第二、與直接利用外部培訓資源相比，是否劃算。
第二、企業的能力是否能支撐前期的啟動。成立企業大學的首要目的是面向企業內部，吸引員工、提升員工素質，因而建立之前必須要具備充足的資金，否則半途而廢帶來的的損失更大。
第三、最關鍵的一點，就是企業創建企業大學的目的是什么。如果建立企業大學目的僅僅是為了解決眼前利益，或者人云亦云，沒有清晰的發展戰略目標，企業不適合成立企業大學。如果建立企業大學不但是為了內部，而且為了尋求外部發展，必須揚長避短，建立企業大學獨特的運行機制——讓企業大學一開始的時候就處于市場狀態。
做任何事情最講究“適合”二字。就中國目前現狀而言，多數企業不具備開辦企業大學的能力和實力，即使已經開辦的也多是培訓部的“升級版”，并不能發揮真正的效能。根據企業的發展狀況，不同的階段應采取不同的方式：
1、起步階段：發展初期，企業要解決的問題是生存問題，企業在管理各個環節都顯示的是不規范、不完善，“人”治成分大于“法”治成分。為了讓企業迅速步入發展的快車道，需要通過“多途徑”、“非正式”的途徑滿足員工提高自身素質的要求。其中最主要的是在企業內部建立起良好的學習氛圍。案例中，A企業在初期，老板憑借個人的魅力營造良好的學習氛圍，因而在條件并非很好的情況下，仍然吸引并留住了很多核心員工。
2、成長發展階段：企業的內部管理尚未規范，因而培訓部門可以作為公司大學的前身，更多地承擔起對員工規范性培訓、技術培訓和教育。為了使企業有發展后勁，引入企業文化培訓和教育的同時，應通過培訓營造好的學習氛圍與環境，建立起適合的培訓體系。此時，企業的發展沒有穩定，因而不適宜建立企業大學。上述案例中的企業目前正處于蓬勃發展的成長期，雖然A企業已經有了自己的培訓體系，但是還不適合建立一個屬于自己的企業大學：第一、對企業大學的認識尚停留在初級階段；第二、企業內部管理不規范也不成熟、表現在資源的整合能力上；第三、公司的實力還不足以支撐。其應該立即處理是如何更好地發揮人力資源幾大系統的效用，如何更進一步激勵員工。
3、發展壯大階段：
企業管理能力、營銷能力、對內對外的資源整合能力已經比較成熟。該階段，企業對外需要進一步擴展業務范圍，與合作伙伴建立戰略合作關系，對內，需要加強和發揮企業文化的更深層次的影響力，增強自身的發展動力。在明確戰略規劃的前提下，通過建立企業大學，可以推動對內對外的戰略實現。
中國加入WTO后，企業必須實施全球化戰略，立足于建立全球化的企業，才能以核心競爭力取得市場地位。因而，培訓被更多的企業看作適應全球化競爭的“軟投資”。企業大學，離我們并不“遠”，在立足企業自身“素質”的前提下，關鍵在于能否服務全面化、課程多元化、機制市場化，以順應社會對人才的需求。
（作者李玉萍，品牌營銷管理專家,職業品牌專家；中國CME簽約講師、國內某知名大學客座教授、中國官方品牌認證機構客座教授；普大企業顧問有限公司總經理；國內多家企業營銷及公關顧問。聯系電話：0755——81326872，13924672072，郵箱：yuping_Li@126.com，liyuping@china.com.cn） |
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