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　　菲德勒堅信領導風格與生俱來不可改變。彼得.圣吉強調學習型組織哪個能讓企業獲得更持久發展？

專家：北京理工大學管理與經濟學院 周畢文副教授

　　  愿景學習型組織促進會理事長 葉延紅

　　權變管理：沒有最好的，只有適合的；不要一味追求好的管理方法；管理方法沒有萬能

菲德勒：如何進行有效領導

　　弗雷德.菲德勒(Fred E. Fiedler)，美國當代著名心理學和管理專家。他經過15年的調查研究，提出“有效領導的權變模式”，使一時盛行的領導形態學理論研究轉向了領導動態學的新軌道。他指出，影響領導形態有效性的以下三個環境因素：領導者和成員的關系，職位權利，以及任務結構。利用這三個權變變量，可加權出八種不同的情境或類型，每個領導者皆可對號入座。

　　“領導風格與生俱來，不可改變”是菲德勒堅信的，也是他進行權變理論研究的前提。這實際上為“提高領導者的有效性”限定了兩條出路：替換領導者以適應環境，改變情境以適應領導者。不要從領導者素質中引申出應當有的行為方式，而是從有效需求中引申出需要采取的領導行為，這是菲德勒革命性觀念最核心所在。

　　北京理工大學管理與經濟學院周畢文副教授認為，菲德勒從調查出發，提供了好的研究方式。他所做的“最不喜歡同事(LPC)調查問卷”從表面上看是在做“如何相處，如何評價”，但實際上服務于判斷領導者的領導風格，“如何進行有效領導”。

　　周畢文強調，在使用權變理論時要注意自我改變和改變環境的結合，公司內部改變和請外部的人來改變要結合，不能僵化。比如在“空降部隊”上，方正引進過首席執行官，亞信引進過人力資源經理，但有的勝任，有的就不能勝任。亞信的引進從首席財務官開始，這個首席財務官做得特別好，亞信就認為空降是好事，但后來人力資源經理至少變了四任，而且每次變動都很突然。現在企業談很多戰略問題、發展問題等，其實首先的問題是把企業內部接班人問題解決好。民營企業第一代創業者從上世紀80年代創業，現在到了要退休，或者逐漸隱退，接班人怎樣解決。那個市場創造的環境下，可能跌倒還能爬起來，現在的環境，跌倒了可能沒有那么多機會讓你再爬起來。

　　“菲德勒理論聽起來很精彩，但操作起來難度相當大。”周畢文指出，菲德勒權變理論中提高領導者有效性途徑之一是改變領導者，以適應環境。這一點在中國現實中，受制度制約，受組織內原有人員的心理影響，比較難實現。比如，位于黃金地段的一家公司原來做機械工業，利潤很薄，現在轉產做房地產，于是面臨兩種選擇：把這塊地賣了，到郊區去；組織一批人，自己搞房地產開發。但原來的團隊沒做過房地產，怎么辦？原來的領導都別干了，招一批領導或者請“空降部隊”來。現有人能不能培養、塑造？能，但是江山易改，本性難移，有的人學習能力差，要交很多學費。

　　菲德勒找到的另一種途徑是改變環境，適應領導者。但是，大環境誰來改變？不是個人能改變的，它更可能是一個漸變的過程。企業小環境的改變也不容易，它需要很多人的認同，所以領導者一開始成立企業，設立部門時，就要樹立比較穩定的、好的環境，營造好企業價值文化氛圍。

　　學習型組織模型：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團隊學習，系統思考。

彼得.圣吉：學習型組織看重什么

　　彼得.圣吉的學習型組織應用如此廣泛，其魅力大到超越了企業管理的界限，中國50多個城市相繼提出了建立“學習型城市”的口號，比如，2001年8月，常州市委通過了《關于建設學習型城市的決定》，并把它作為常州市的發展目標。

　　然而有很多人都在問：學習型組織究竟有多少含金量？它能在中國停留多久？

　　學習型組織就是通過培養迷漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。它有以下幾個本質特征：組織成員擁有一個共同的愿景；組織由多個創造性個體組成；善于不斷學習。另外，它還講求扁平式結構、自主管理、員工家庭與事業平衡等。

　　在學習型組織之前，管理者往往把企業當作機械來管理，用機械心態推進變革。學習型組織認為企業是自然的一部分，試圖解釋“以前的變革為什么以失敗告終居多”，并找到變革之道。更為重要的是，圣吉是在向工業時代宣戰：“工業時代是無法維持的。它在生態的觀點上無法持續，在人性的觀點上也無法持續。”

　　愿景學習型組織促進會理事長葉延紅認為，學習型組織的核心有三點：愿望、反思、系統思考。其中，反思是最重要的，也是我國現在的管理急需的。看行為、技能、績效，通過加重員工的勞動和緊張感提高生產效率，這是目前的普遍現狀。但是，一個人最有效率的時間有限，并且人腦稍微換一個角度看，就是一大片天地。如果沒有足夠時間去思考，去反思，只是一味下命令，那么可能每下一個命令都是錯誤的。這樣的代價太大。比如，聯想集團作了一個失誤性決策，緊跟著的就是上百上千員工拼命勞動，卻勞而無功。為什么會這樣？人們已經不會反思了，這是最大的問題。而只有經過反思，員工的信念和行為才可以逐漸確立。有些企業整天講末位淘汰，但有沒有想過末尾淘汰是和管理者有關的，是管理者的問題。

　　聯想平時要企業賣命時，說員工是企業的主人，但是決策錯誤了，股東追查了，首先開刀的就是員工，是弱者。美國炒魷魚都是先從高薪的炒起，少有從低薪炒起的，而中國企業就很少關心員工的成長過程，從來都是拿來就用。圣吉就非常反對股東利益最大化，反對強者為王，反對優勝劣汰。因為強者剝奪弱者，這個強者又會被另一個強者剝奪。

　　葉延紅強調，學習型組織首先看重的是人性。企業發展好壞不在于表現上的快慢，而是是否遵循人性的規律辦事。比如，不誠信就違背這個規律。段永基的創新不計其數，但都沒能帶來最終的輝煌。段永基曾說，我們上了很多當。但為什么你會上別人的當，當時上當的心理是什么，為什么老是和“騙子們”在一起？大騙子騙了小騙子而已。而常州紅星則成立“關心下一代委員會”、“關心老人委員會”，尊重生命體規律，員工和家庭是一個生命體。研究人性的規律。進一步講，如果企業的目標界定為利潤，這些就變成了負擔。