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    作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事

　　聯(lián)絡(luò)白萬綱：13818181068mars.bay@china-co.com

　　華彩申明：本文為華彩咨詢版權(quán)所有，未經(jīng)同意不得擅自轉(zhuǎn)載。

　　一、集團(tuán)介紹

　　燦坤集團(tuán)是一家臺(tái)資企業(yè)，成立于1978年，依靠遍布全球的國際化研究發(fā)展團(tuán)隊(duì)和管理隊(duì)伍，現(xiàn)已成為世界知名的產(chǎn)銷合一的跨國集團(tuán)，產(chǎn)品行銷世界100多個(gè)國家和地區(qū)。燦坤集團(tuán)擁有一流設(shè)計(jì)研發(fā)基地（設(shè)立于德國、瑞士、美國、日本、臺(tái)灣、上海、廈門）以及領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚的品牌總部（設(shè)立于東京）,其主力產(chǎn)品電熨斗、煎烤器年產(chǎn)量均列全球第一位，咖啡機(jī)年產(chǎn)量位居全球前五大。

　　燦坤集團(tuán)以追求產(chǎn)品的品質(zhì)與美感為目標(biāo)，提供與現(xiàn)代精致生活概念相結(jié)和的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，多次獲得國內(nèi)外的設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。設(shè)立于日本東京的品牌總部，專注于品牌的規(guī)劃與管理。產(chǎn)品獲得美國UL、日本JQA、加拿大CUL、歐洲CE及中國CCEE等多國認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證，行銷歐美、東南亞、日本等90余國和地區(qū)，成為享譽(yù)全球的小家電專業(yè)制造商。

　　1993年，燦坤成立中國市場(chǎng)總部，經(jīng)營維修網(wǎng)點(diǎn)遍布上海、北京等29個(gè)大、中城市。中國第一家先后在大陸、臺(tái)灣、美國納斯達(dá)克上市的大型跨國集團(tuán)。

　　二、公司治理出現(xiàn)的問題

　　作為一家傳統(tǒng)的家族型企業(yè)，燦坤在集團(tuán)公司治理方面走出了一條很好的道路，對(duì)國內(nèi)企業(yè)開展集團(tuán)公司邊界治理方面具有借鑒意義。

　　作為家族企業(yè)，燦坤初期的治理模式上存在著家族企業(yè)所固有的特性：(一)企業(yè)所有權(quán)與股權(quán)由家族成員控制，(二)家族成員掌握主要經(jīng)營權(quán)，(三)管理決策家長化，(四)背負(fù)家族歷史使命，(五)企業(yè)員工管理家庭化，(六)銀行外部監(jiān)督薄弱，(七)政府制約。

　　燦坤在集團(tuán)公司擴(kuò)張過程中，在集團(tuán)公司管控方面遇到了很大的問題，一段時(shí)間，公司業(yè)績不斷下降。主要問題體現(xiàn)在：

　　1、盲目擴(kuò)張

　　燦坤過分迷信臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，盲目擴(kuò)張，簡單的復(fù)制工作，沒有考慮人力資源等很多方面變化的因素影響，是造成失敗的重要原因。

　　更何況，燦坤在生產(chǎn)和流通都要投精力，兩條通道都需要輸血，大陸競爭對(duì)手，要么是生產(chǎn)廠，要么是流通商，只需要做好主業(yè)，燦坤面臨本地化、專業(yè)化和規(guī)模化的對(duì)手，競爭本來就激烈，盲目的擴(kuò)張分散實(shí)力導(dǎo)致更加痛苦。

　　盲目擴(kuò)張帶來的管理層的混亂導(dǎo)致了燦坤業(yè)績的急劇下降，發(fā)展一度受阻。

　　2、成本控制和價(jià)格問題

　　管理層雖然有在臺(tái)灣成功的經(jīng)驗(yàn)，但是不了解大陸的實(shí)際市場(chǎng)，需要試水，工作能力并沒有大陸當(dāng)?shù)厝瞬艔?qiáng)，而這部分的薪水開支大大高于大陸干部。

　　在燦坤本地發(fā)展時(shí)期，其導(dǎo)購和銷售人員均為燦坤自己人員，人員數(shù)量多，并產(chǎn)生培訓(xùn)費(fèi)用。在以"手機(jī)、數(shù)碼、家電"為代表的3C的覆蓋范圍內(nèi)，燦坤自身產(chǎn)品很少，更多依賴外部采購，競爭對(duì)手和上游廠家合作已久，通路熟練，價(jià)格和資源上優(yōu)于燦坤，在消費(fèi)群體中也有"先入為主"的優(yōu)勢(shì)。

　　3、管理層水土不服

　　作為家族企業(yè)，燦坤管理層大多來自臺(tái)灣當(dāng)?shù)兀谶M(jìn)軍大陸的過程中，這種家族企業(yè)固有的問題給企業(yè)帶來了問題，導(dǎo)致企業(yè)在同大陸同行競爭過程中處于劣勢(shì)，推出的計(jì)劃明顯劣于蘇寧等本土企業(yè)。其會(huì)員制的運(yùn)作模式迄今沒有形成很大的吸引力。

　　此外，燦坤店中的3C產(chǎn)品在其他商場(chǎng)都可以買到，而且價(jià)格更有優(yōu)勢(shì)！同時(shí)，燦坤3C店中的有些產(chǎn)品的品種相比競爭對(duì)手更加單一，不能滿足消費(fèi)者選擇需求。因此，就目前來說，作為一個(gè)會(huì)員最終所得的服務(wù)并沒有得到提升。會(huì)員制非但沒有加強(qiáng)競爭力，相反還成為桎梏人氣的禍?zhǔn)住?

　　三、燦坤集團(tuán)的對(duì)策

　　面對(duì)集團(tuán)擴(kuò)張后出現(xiàn)的一系列的問題，燦坤積極推進(jìn)公司治理。近年來，燦坤積極推動(dòng)公司治理理念，首先改變所有者即是管理者的心態(tài)，推動(dòng)燦坤企業(yè)本體公開化所需要的各項(xiàng)改革。包括了聘任專家擔(dān)任「公司治理」的顧問，并建立新的獨(dú)立經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，充分與主要干部充分溝通、邀約能對(duì)公司有實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)的獨(dú)立董事，并推動(dòng)權(quán)能分工的公司管理制度，將董事會(huì)及專業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)與績效評(píng)核明確區(qū)分。燦坤集團(tuán)因落實(shí)公司治理，業(yè)績大幅成長，公司股票上市后，家族所有之股票獲利更甚以往，在大陸廈門掛牌的燦坤股票，并因而獲中共證監(jiān)會(huì)邀請(qǐng)將赴上海上市，使得公司前景一片看好。

　　據(jù)了解，集團(tuán)目前正著手組織規(guī)劃與績效評(píng)估制度的建立、稽核管理會(huì)計(jì)制度的建立、資訊管理系統(tǒng)的建立以及營運(yùn)策略的規(guī)劃。現(xiàn)在，燦坤集團(tuán)是站在一個(gè)制高點(diǎn)看待未來走向，一切規(guī)劃都將從中長期發(fā)展的角度來考慮。如果能夠通過董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營的流程、結(jié)構(gòu)、規(guī)章與營運(yùn)績效的督導(dǎo)及管理，來達(dá)到保障股東權(quán)益、提升股東價(jià)值的目的，公司治理就跨出了成功的第一步。

　　集團(tuán)表示，包括廈門燦坤在內(nèi)的燦坤集團(tuán)上半年已交出一份亮麗的成績單，在既有的基礎(chǔ)上推動(dòng)公司治理，根本目的就是為了提升公司的競爭力。而為完善公司治理結(jié)構(gòu)，由燦坤集團(tuán)持股62.5％的境內(nèi)B股上市公司廈門燦坤實(shí)業(yè)也正在逐步淡化大股東吳蔡家族色彩，如引進(jìn)臺(tái)灣大學(xué)會(huì)計(jì)系教授劉順仁及首席電子商務(wù)總經(jīng)理李浩等出任廈門燦坤外部董事、聘請(qǐng)中山大學(xué)葉匡時(shí)為顧問等。據(jù)悉，目前燦坤集團(tuán)正著手制作企業(yè)價(jià)值報(bào)告，該報(bào)告將從強(qiáng)化公司治理觀念出發(fā)，強(qiáng)調(diào)公司營運(yùn)透明度，詳實(shí)敘述產(chǎn)業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)前景以及燦坤集團(tuán)的應(yīng)對(duì)策略，以便讓投資人隨時(shí)掌握公司最新動(dòng)態(tài)。

　　廈門燦坤實(shí)業(yè)股份有限公司今年前七個(gè)月實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入達(dá)1.9億美元，因此公司對(duì)于完成年度營業(yè)收入充滿信心。而燦坤集團(tuán)今年的營業(yè)收入預(yù)計(jì)能達(dá)到300億臺(tái)幣（折合約75億元人民幣）。

　　四、華彩點(diǎn)評(píng)

　　筆者認(rèn)為，這是一個(gè)典型的集團(tuán)邊界治理方面的案例。燦坤管理層初期運(yùn)作非常良好，然而，隨著在大陸擴(kuò)張步伐的加快，問題逐漸顯現(xiàn)。我們認(rèn)為，經(jīng)營不善，推出的3C計(jì)劃管理失控，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績無法達(dá)到集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，這只是其的表面原因，真正的原因是母子公司管理體制碰到了邊界，也就是母公司對(duì)子公司的管控出了問題，從而才會(huì)導(dǎo)致下屬連鎖店經(jīng)營不理想，形成業(yè)績下滑。

　　迄今為止，還沒有一家大型連鎖零售商不通過操作管控這么一種大集權(quán)的方式來解決復(fù)雜的內(nèi)部調(diào)度和管理協(xié)同難題的，哪怕是世界著名的迪斯尼公司，在這點(diǎn)上都恪守總部制定幾乎所有的政策和重大事項(xiàng)處理權(quán)。

　　迪斯尼公司的集團(tuán)邊界治理，是家族治理方面一個(gè)非常成功的案例，因?yàn)楣緢?jiān)持聘用家族內(nèi)部成員，幾度使公司面臨極大財(cái)務(wù)困境，而后引入職業(yè)經(jīng)理人邁克爾#8226;艾斯納，才逐漸走出困境，成就了今天世界著名的跨國集團(tuán)。

　　燦坤要想打造一個(gè)零售帝國，必須走集團(tuán)化的道路，而要想集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本性的問題，集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為何如此困難！

　　企業(yè)集團(tuán)既有規(guī)模性的優(yōu)勢(shì)，又具有組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)，它保留著單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的“權(quán)威性”，可以用“看得見的手”進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，把單一法人企業(yè)無法避免的、受“看不見的手”所左右的部分——所謂“市場(chǎng)公平交易”轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部來進(jìn)行，從而避免過多交易費(fèi)用的支出。這是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

　　任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個(gè)層面，一是管控層面，一是整合層面。

　　管控層面：集團(tuán)總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，在戰(zhàn)略決策方面的引導(dǎo)，必要時(shí)它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究整體市場(chǎng)要素和動(dòng)向；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。

　　整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對(duì)集團(tuán)帶全局性的課題和基層重需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合全集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。

　　燦坤集團(tuán)發(fā)生的這些問題也是其他企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中比較常見的問題。要想解決集團(tuán)化過程中這些常見的問題，如集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)問題、母子公司邊界劃分問題、如何授權(quán)的問題、如何考核子公司業(yè)績等，那么必須建立一套科學(xué)有效的母子公司管控體系。

　　總結(jié)燦坤經(jīng)驗(yàn)，華彩認(rèn)為，要建立一套科學(xué)有效的母子公司管控體系，應(yīng)該可以分五個(gè)步聚來進(jìn)行。

　　第一步，產(chǎn)權(quán)分析，界定母子公司關(guān)系的邊界

　　第二步，戰(zhàn)略梳理，進(jìn)行母子公司的戰(zhàn)略澄清

　　第三步，總部基本功能定位分析

　　第四步，選擇母子公司的管控模式

　　第五步，設(shè)計(jì)母子公司管控的運(yùn)作機(jī)制

　　總之，母子公司管控既是科學(xué)又是藝術(shù)，管控體系的設(shè)計(jì)也是個(gè)系統(tǒng)工程，做好了可以幫助企業(yè)解決集團(tuán)化過程中的大部分關(guān)鍵問題，做不好仍然還會(huì)集權(quán)與分權(quán)的選擇中徘徊。建議在集團(tuán)化管理方面出現(xiàn)了公司治理邊界問題的企業(yè)，應(yīng)該請(qǐng)專業(yè)的母子公司管控咨詢公司和專家?guī)椭黄鸫罱ㄒ惶卓茖W(xué)的母子公司管控體系，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

　　公司治理的迪斯尼童話

　　一場(chǎng)長達(dá)數(shù)年之久的迪斯尼高層控制戰(zhàn)終于落下了帷幕,僅從媒體上公開的情節(jié),公眾就可以深刻感受到它的跌宕起伏和驚心動(dòng)魄。迪斯尼游樂園、米老鼠、唐老鴨、獅子王、白雪公主和七個(gè)小矮人給全世界帶來了無數(shù)歡樂,而在這些夢(mèng)幻般美麗故事的背后,卻是錯(cuò)綜復(fù)雜的家族公司斗爭的歷史。

　　仆人成了主人

　　1923年到1945年是迪斯尼兄弟創(chuàng)業(yè)并走向輝煌的時(shí)期,三只小豬、唐老鴨、米老鼠、白雪公主和七個(gè)小矮人等經(jīng)典就是產(chǎn)生在那個(gè)時(shí)期。但隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,其治理結(jié)構(gòu)并沒有擺脫個(gè)人化、家族化的模式。那時(shí)候的迪斯尼雖然是一家創(chuàng)業(yè)成功并很賺錢的企業(yè),但并不是一家安全的企業(yè)。沃特#8226;迪斯尼依靠他的天才創(chuàng)作成就了一家近乎偉大的公司,但他的個(gè)人家族式管理卻讓迪斯尼在偉大的門檻上止步了。

　　如何在保持創(chuàng)始人家族對(duì)企業(yè)的控制的同時(shí),又能確保源源不斷的卓越領(lǐng)導(dǎo)人加入公司并繼續(xù)帶領(lǐng)公司,一直是公司治理中的一道難題。沃特#8226;迪斯尼如果在1945年就能建立起完善的公司治理結(jié)構(gòu),組建起合適的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì),也許可以避免之后的種種問題。可惜,沃特對(duì)于改善公司治理結(jié)構(gòu)似乎并不太感興趣,對(duì)于自己去世后的迪斯尼公司也抱著鴕鳥態(tài)度。

　　1945年,沃特任命比自己年長的哥哥羅伊替任總裁,已經(jīng)預(yù)示了公司的人才不繼,以及家族式管理常常引發(fā)的家族內(nèi)斗和親情離散。沃特的強(qiáng)迫癥和對(duì)迪斯尼公司的獨(dú)斷管理給迪斯尼公司種下了隱患,但這些都被此前的成功所掩蓋。果然,沃特1966年的去世給迪斯尼公司帶來了無法估量的損失。迪斯尼公司在70年代顯得格外暗淡,幾乎沒有什么有影響力的作品出現(xiàn)。出于無奈,沃特的哥哥73歲高齡的老羅伊不得不繼續(xù)主持工作,但1971年羅伊去世后,迪斯尼公司內(nèi)部開始上演爭權(quán)奪利的斗爭。

　　從20世紀(jì)70年代后期到80年代初期是迪斯尼“失去的10年”,公司不僅徘徊在低增長甚至虧損的邊緣,而且曾是好萊塢首屈一指的迪斯尼公司也變成了二流制片商。直到1980年沃特的女婿米勒接任公司總裁,局面才暫時(shí)穩(wěn)定了一下。然而,老羅伊早在1951年就想方設(shè)法把自己的兒子弄進(jìn)公司,年輕的羅伊#8226;E#8226;迪斯尼在1967年成為公司董事。1984年,迪斯尼公司陷入嚴(yán)重危機(jī),人們普遍認(rèn)為它已回天乏術(shù)。一些意圖收購的公司像掠食的禿鷲一樣在迪斯尼的四周盤旋,公司面臨著被分拆出售的危險(xiǎn)。羅伊#8226;E#8226;迪斯尼趕走了自己的堂姐夫米勒,引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人邁克爾#8226;艾斯納,在迪斯尼公司歷史上第一次實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。

　　隨著職業(yè)經(jīng)理人的引入,迪斯尼公司馬上起死回生。在艾斯納接手后,80年代末到90年代初,迪斯尼帝國經(jīng)歷了名副其實(shí)的中興。這個(gè)動(dòng)畫王國的年收入從17億美元增長到254億美元,營業(yè)收入從2.91億美元增長到40.8億美元,公司股價(jià)上漲了30倍,成為財(cái)富500強(qiáng)。然而隱患仍在,權(quán)力制衡的公司治理結(jié)構(gòu)并沒有在迪斯尼公司建立起來,即CEO、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的三權(quán)分立和制衡,并最終服務(wù)于公司整體,服務(wù)于全體股東。迪斯尼公司沒有監(jiān)事會(huì),艾斯納又身兼董事長和CEO。由于公司的不斷擴(kuò)張,股權(quán)也越來越分散,每個(gè)股東的聲音越來越微不足道,難以對(duì)公司施加影響。從而給這位貪婪的職業(yè)經(jīng)理人帶了了絕好的機(jī)會(huì)。