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    作者：肖樂義　來源：價值中國

　　“管理秀”是以管理的名義進行推銷、形似有用并適合于各企業的包裝物。諸如各類模型、著名人士、系統、工具、理念等。有些企業對“ERP”等持“不上是等死、上了是等死”的態度。盡管言辭比較偏激，但起碼說明對其作用的不可預測性。現在管理界存在著許多怪現象，諸如：管理無定勢但偏偏各類管理模式縱橫馳騁，人非神仙但偏偏很多人夸下海口包治百病勝華佗，一些工具只是做事的手段但被形容為打開百寶箱的鑰匙，一些理念剛被提及往往馬上視為企業的新圣經，似乎原來的管理比原始社會人生活還落后……

　　根據我們的調研分析，發現大多數的企業之所以真正注重管理是因為在經營上力不從心，企業領導人用傳統方式管理在經營上意識到已經沒有優勢可言（盡管大多數人潛意識的還是希望感性地按自己理解管理，因為這樣既有征服駕馭欲又把握感），所以環境所迫要求其“管理革命”。“管理革命”首先超越自我，即企業領導人們常說管理創新是由企業外部環境與內部環境（即內在壓力與動力的共同驅動）所決定的，所以往往體現這樣一種特點，其觀念更新更快、其要求變革可能性更大。為此喜歡做夢（管理脫貧），他們也最容易成為“管理秀”的主要適應方。

　　我們總結了管理秀被企業領導采納的五大原因：

　　一、接受外界新理念并容易認同

　　一些領導者由于身份原因經常接觸外界人士、同時對內部環境比較了解、悟性很高，外部的一些新理念一聽就有相見恨晚之感，容易受其影響而急迫要“動”。

　　評點：殊不知，很多新觀點新理念是針對整個舊環境而言的。其整個環境的變化既要看外部環境的變化、也要看內部環境的整合力量。但很多領導人覺得那些新觀念很對，就對內外環境沒有切實評估基礎上盲目變革，最后導致中看不重用的舉措在企業內部早早夭折。

　　二、有引入的決定作用

　　一些領導人由于在企業內是權威、代表著一種方向，這些人外面接觸“管理秀”以后，決定引入后在企業內部幾乎沒有什么阻力，但實施下來效果不好。

　　評點：在個人把握下樹立權威是容易的，但由于權威的力量盲目引進“管理”。對企業的實施評估、存在的潛在風險等沒有足夠把握，最終造成錢花了不少，話說了不少，但就是效果不好。

　　三、使命感及上智下愚的思想

　　一些企業領導對企業相當負責，具有很強的使命感，自己感到管理力不從心時就千方百計借助外來力量解決前進中的問題所以一旦他們接觸到外面的管理秀，就覺得那是冥思苦想也得不到的好東西，急于引進，并告訴員工，那肯定好，一定要怎么樣怎么樣。很多員工盡管有所顧慮也不敢言，只是被動服從，但其效果往往也不盡人意。

　　評點：管理模式、管理工具等引進其實也是管理思想的引進，自己覺得別人的東西好，但在沒有深刻領會前提下，潛意識中又認為員工不如自己聰明，只要執行就行，結果大家囫圇吞棗，一知半解，結果是可想而知的。

　　四、對變革的強烈要求

　　企業領導喜歡求變，對企業內部變革樂此不疲，但由于自身限制難有作為，于是接觸管理秀后經常請咨詢公司等外腦為其策劃謀計，但由于企業內部阻力重重而半途而廢。

　　評點：有些員工覺得企業領導朝令夕變“新玩藝”特多，喜歡“說道”，聽時熱血澎湃，做時三心二意，因為在員工看來企業還是“社會主義初級階段”，跳到“共產主義”？太多務虛往往華而不實。

　　五、希望有成就感

　　很多企業領導人為實現自身價值不斷求新求變，敢于做夢敢于實現，對待管理秀等認為只有想不到，沒有做不到，所以決心很大、投入很大，但往往一意孤行、孤掌難鳴。

　　評點：企業小時自己可以左右其變化，但一旦定型或者規模經營后，由于定型等原因不是想變就變的，企業不是他個人想左右就能左右的。

　　綜上所述，一些企業領導人由于先期接觸一些管理模型、知名人士、系統工具時，就以為是救命稻草，執意引進。由于各企業的內部環境不盡一樣，引用好的管理方式固然確有好處，然而在自己沒有完全理解、下屬無所適從、員工不被認同的前提下（其實他們才是真正執行者），尤其是企業本身沒有這種適應新管理的整全力執行力時人為營造新環境，并讓所有員工適應之，其風險很大；更可怕的當“管理”作為一種商品進行。由于各企業的內部環境不盡一樣，引用好的管理方式固然確有好處，然而在自己沒有完全理解、下屬無所適從、員工不被認同的前提下（其實他們才是真正執行者），尤其是企業本身沒有這種適應新管理的整合力執行力時人為營造新環境，并讓所有員工適應之，其風險很大；更可怕的當“管理”作為一種商品進行包裝推銷時，推廣方對其內涵進行了修飾，盡其能事夸其所好，那是為其價值最大化服務的，猶如銷售人員推銷其產品那樣盡其所能，并且善于利用購買者心理哄抬物價。現實中很多企業花費的咨詢費用相當高、支付的講課費、引進很多模型等費用都不少，但實際效果怎么樣呢？人才市場有人才高消費現象已引起大家重視，但在“管理產品”市場也存在著高消費問題，說明企業不夠理智。很多企業以多化咨詢費為榮、很多企業為標榜自己管理如何先進聘請了著名人士擔任顧問云云……下面我們不妨看“管理秀”的一些特征：

　　“秀”的主要特征：標榜唯其最好，像真理使你豁然開朗；標榜最好，包治百病，看不好也不是它的問題而是你的問題；標榜成本不是投資，暗示肯定物超所值……筆者所在公司的一個客戶是民營企業，在公司介入他們企業做咨詢以前，他們花的冤枉錢不少，如學習“模式”、上ERP……每年費用龐大，但管理效率及效用并不在，我們經過大量調查分析，首先該公司的基礎管理即員工管理還有問題，如員工們認為薪資不合理是最大的問題，但企業視而不見，熱衷于“知識管理”“流程管理”……那員工們在自身利益沒有前提下對其它的管理方式能有多大積極投入呢？

　　“秀”的害處：是企業易被其迷惑，期望值很高但不實用；一些“管理秀”聽起來很好、很動聽，但實現起來很難。如很多企業知道知識管理很重要，但企業往往無從著手、很多企業知道很多人士很有名氣，但請到講課往往有啟發但沒有解決問題的辦法，很多企業用了很多管理工具，但結果呢還不如以前那么順手。

　　“管理秀”還有特征就是脫離實際。由于企業發展過程中，不斷出現問題所以需要不斷解決問題。那么企業變革是個繼承與發展并存的問題。但由于愛到管理的秀的沖擊，全盤否定原來的一些習慣做法，結果導致新的太新，舊的太舊，兩者不兼容現象。如王碼電腦公司軟件中心家企業，平時辦公部是用手工的，現在要求是全部辦公自動化，結果辦事效率不高反低、怨聲載道。

　　老酒裝新瓶：一些所謂的新管理，往往是老酒裝新瓶，把原先的一些管理適當地進行包裝，形成系列。如現在時髦說的“系統解決方案”之類，給人以好像全新的東西，但只要你深入了解，只是語言好聽具體內容與原來的差不多。