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作者：王圓圓 郭志文-湖北大學商學院，來源：《管理學家》

相對于自然科學，作為社會科學一個分支的管理學更加要求對管理情境（management context）進行分析，即系統本體（即系統主體，在管理研究中主要指人）所處的主客觀背景。從領導學研究中得出的一個明顯結論是，有效管理者并不使用任何單一的風格，他們根據情境調整自己的風格。盡管沒有明確指出，但我們知道在確定哪種管理風格更為有效時，文化無疑是一項重要的情境變量。經濟全球化逐漸加深了對不同文化背景下有效管理方式的探討。

包羅萬象的“文化”

“文化”是一個全面的包容物，因而是一個非常模糊的概念，人類學家克魯考恩（Kludkhorn）就統計了至少164種關于“文化”的定義。人們的思維方式、感覺方式、交流方式以及進行物質生產的方式，不論這些方式是顯性的、還是隱性的，是自覺的、還是潛意識的，統統與文化緊密相關。任何組織的運營都是在一定的文化背景下進行的，組織所處的內外部文化環境共同決定了組織的行為與結果，組織的文化在某些情境下表現為組織文化，在另一些情境下則表現為所處社會的文化。

邁克爾·馬修（Michel Matheu）指出，西方國家的員工天經地義地認為應該按照事情的結果行事，而印度的許多企業規章制度卻形同虛設、一文不值。賈克斯·奧洛維茨（Jacques Horovitz）在一項英、德、法比較研究中指出，英國90%的企業有計劃手冊，德國為50%，而法國則為0。研究發現，阿拉伯、遠東和拉丁美洲等國家和地區的企業比較偏好專制型的管理風格與嚴格的等級制度，而美國、挪威、芬蘭、丹麥、瑞典等國家的企業則表現出參與型的管理風格與寬松的等級制度。又如，日本的管理方法強調團隊協作、長期利益，而美國的管理方法則強調英雄主義、短期成效。這可以解釋為什么發源于美國的TQM（全面質量管理）卻在日本得到了全面的貫徹并帶來了巨大的成功—對TQM的執行要求企業成員高度地協調一致且要具有非常長遠的眼光，這在美國文化主導的企業內是難以成功的。

日本企業的員工開會時爭吵激烈，但會議結束后，不管在何時何地他們都會統一口徑。中國企業的員工開會的時候一團和氣，走出會議室就會背地里互相指責。印尼企業的經理們每天一上班不是看一大堆報告、圖表，而是聚在一起花兩個小時閉眼冥思，祈求心靈的純凈與平靜，并且經常進行齋戒，以便做出更有效的決策。這是那些每天受到眾星捧月般待遇的美國經理們所不能做到的。這就是不同文化的具體表現。

企業文化與績效

目前來看，導致企業績效不好的主要因素有兩種，一種是日益激烈的商業競爭帶來的市場環境的日趨復雜與動蕩，一種是企業文化沒有很好地支持企業的經營。辯證地看，一般情況下都是企業文化要為企業績效不佳承擔更多的責任。

根據海契（Hatch）的觀點，企業文化是企業成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上影響他們如何對問題進行概念化、定義、分析和解決，進而決定了企業成員的行為方式。梯也里·戈丹（Thierry Gaudin）認為，技術是企業成員夢想的再現，同時是企業文化的產物。戰略學家沙倫·奧斯特（Sharon M. Oster）認為，組織的理念限制了可選擇的戰略集合，即企業文化是經營戰略的原因，經營戰略是企業文化的結果。法國學者戈泰（Gauthey）與克薩代爾（Xardel）對企業文化的差異性進行了深入的研究，將這些差異分為交流、領導、商談和企業與控制四個主要方面，并且認為企業文化的差異影響了企業績效的差異。總體來看，現有的研究成果一般從兩種角度對企業文化如何影響企業績效進行研究，即企業文化是否多元化與強弱程度。

根據企業成員民族文化的差異性可以將企業文化分為多元化企業文化與單一化企業文化。考克斯（Cox）與布雷克（Blake）認為對多元化企業文化進行管理可以在以下六個方面為企業提供競爭優勢：成本（對多元化員工進行較好配置可以帶來成本相對優勢）、資源獲取（良好的聲譽吸引大量優秀人才）、市場營銷（多元化的員工能夠更好地滿足多元化消費者的需求）、創造性（多元化的員工將更具有創新能力）、解決問題（多元化帶來更高質量的問題決策）、制度靈活性（多元化的制度形成應對環境變化的靈活性）。

關于企業文化與企業業績的關系的研究尚不充分，我們認為企業文化是多元化還是單一化對企業績效的影響并不能概而論之，關鍵是具有不同文化背景的成員要協同（synergic），即要么一致、要么互補，成員之間認可度比較大，容易協同性工作，這樣都能帶來較好的企業績效。比如日本的企業具有單一化的文化，而美國的企業則具有多元化的文化，兩者都具有非常優秀的績效。

根據對企業成員影響程度的不同，可以將企業文化分為強企業文化與弱企業文化兩類。研究表明，強企業文化中的員工比弱企業文化中的員工對企業的承諾更多一些，企業文化的強弱與企業績效具有很大相關性。我們認為強企業文化主要表現在細節主義（在戰略方向正確的前提下步步為營、小心謹慎）、員工導向（把企業成員與客戶一樣對待，都視為企業成長的基礎）、團隊導向（積極在企業中營建家庭般的氛圍，使員工把企業當作第二個家）與創新意識（允許員工冒險與犯錯，因為不冒險絕對不會成功、冒險反而可能成功）四個方面；與之相對，弱企業文化主要表現在成果導向（只看結果、不看手段，完成任務即可）、個人主義（經常在企業中樹立英雄，并將英雄的標準強加到每個員工身上）、企業惰性（懷念過去，不愿冒險，得過且過）三個方面。強企業文化導致好的企業績效，弱企業文化導致差的企業績效。

我們認為，企業文化的強弱程度與是否多元化是互相交織在一起的，多元化程度不同的企業文化也有強弱之分，強弱不同的企業文化也可以具有不同的多元化程度。企業文化的強弱主要影響企業內部管理的水平，而企業文化的多元化程度主要影響企業外部管理的水平，即對外部環境的適應能力。內部管理水平與外部管理水平相得益彰，才能做到海爾所具有的“內圣外王”。

管理就是文化的管理

研究發現，人們往往根據本民族的文化和社會職業文化來確定“管理”一詞的意義。例如，拉丁語國家使用的“管理”包含了更多的技術含義，即“技高一籌”更可能使他人佩服。而盎格魯－撒克遜國家使用的“管理”則具有方法論和憑經驗辦事的含義，即“歷經滄桑”更可能成為他人的導師。另外，即使在同一個民族內部，不同職業人群對于“管理”的含義也迥然相異：工程師和社會學家眼里的“管理”就具有很大的差異。戈泰與克薩代爾研究發現，法國對美國式管理方法的引進具有悠久的歷史。多年以來，原封不動地全部照搬的做法使人們的預期結果成為泡影。法國質量管理協會的總結表明，這些預期結果只不過是曇花一現，盡管過去人們曾一度對其情有獨鐘。兩位學者認為我們必須對管理的根本提出質疑，重新發現管理的根源，進而提出“任何組織、任何企業都是其文化特征的載體，一切管理都是文化的管理”！對于管理者來說，就是要根據所處的文化環境，決定采用何種管理方式。

文化之所以影響到管理風格，原因在于它影響著下屬做出回應的方式。管理者不能（也不應該）隨意選擇他們的風格，而是應該考慮文化條件的約束，因為下屬的期望基于他們的文化基礎。請思考一下此類現象：韓國的管理者被期望對待員工如同家長；對于阿拉伯的管理者，如果對方沒有請求你就表現出仁慈和慷慨，會被其他阿拉伯人視為軟弱可欺；日本的管理者被期望作風謙遜，而且說話很少；亞洲員工喜歡的管理者是“一個有效的決策者、良好的溝通者，同時還能給予員工支持和鼓勵”；斯堪的納維亞地區與荷蘭的管理者如果在公開表揚時只點了個別員工的名字，很可能只會讓他（她）感到尷尬，而不會激發他（她）產生工作熱情……企業員工越來越表現出德魯克所稱的以知識工作為主的特征而不是作為企業的活的機器，即作為“文化人”的企業成員對于企業管理的主觀能動性越來越強。

目前，創建企業文化正成為各類企業的一股時尚。不過，INSEAD的安德烈·洛朗（Andre Laurent）教授指出，要求在一段有限的時間內建立起一種濃厚的企業文化，往往會產生反常效應。因此，管理者在創建企業文化的時候，切忌急于求成。企業文化就像貴族是經歷三代才形成的一樣，暴發戶無論如何貼金戴銀也是不具備貴族氣質的。

最后，絕大多數管理理論都是在美國發展起來的、并針對美國人進行檢驗，因此其中存在一定的美國化偏差。霍夫斯蒂德（Hofstede）對各個國家文化的研究顯示，中國與美國的文化具有非常不同的特征。因此，兩個地區的企業文化也具有很大差別。而我國企業界目前采用的管理方法絕大部分是從美國輸入的，我國的管理者切忌對那些只有在一定文化環境中才能生效的管理時尚不加修正地應用。