常常的，不經意間就發現變化日新月異，在我每天離家去公司上班路上，目睹一幢幢高樓大廈已拔地而起，讓人由不得不感嘆塵世的喧囂和世間的變化。
上個月，和多年未見的企業界朋友們小聚，許多人都有了變化，但也有原地踏步的�？礃幼樱兓攀钦５�，沒有變化，那就是不正常了。
近幾年來，我對企業的生存狀態尤其關注，這一方面是因為創辦的藍哥智洋國際行銷顧問機構，本身就是圍繞營銷這個核心專為企業品牌提升和產品推廣服務的，相互之間有關聯，另一方面，也想通過中國企業在全球經濟一體化中，到底品牌價值定位和品牌延伸拓展如何在現實的嚴酷下如何去尋求新的機遇和挑戰，這是我們機構需要了解和探尋的。
“為什么歐美公司可以成功國際化，日本公司就不可以，我要讓SONY品牌飄揚全球”。想當初，索尼集團共同創辦人盛田昭夫的這一句話，讓索尼開始了長達60年的國際化探索之路，并且最終經過海外市場經銷商、海外設廠、海外上市、跨國收購等方式成為全球最國際化的亞洲公司。他們從來不以日本企業自居，勵志要改變全世界人的消費習慣。國際主義胸懷創造了國際化的索尼，此后逐漸建立起一套亞洲企業國際化的業務流程體系、選人與用人的制度。
在《全球商業》雜志，是這樣報道當時情況的：
56年前，盛田昭夫第一次踏上美國，拜訪世界五百強公司西屋電器(WESTHOUSE)。美國建筑物的規模，讓這位索尼共同創辦人沒有絲毫的心理準備，寬大的轎車、廣闊的道路和高聳入云的摩天樓，都讓盛田昭夫感到窒息：一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家里是否有生存機會？這個疑問，一直圍繞在盛田昭夫的心中。
第二年，去歐洲德國拜訪西門子，盛田昭夫又一次遭受打擊。在一家小餐館里服務員送上一碟冰淇淋，上面插著一把裝飾小紙傘，服務員指了一下紙傘，那意思是這個小東西是你們國家制造的。猶如晴空霹靂一般，盛田馬上聯想到全世界對于日本的印象--與小裝飾品和廉價仿制品聯系在一起。那個時候，“日本制造”與現在“中國制造”的國際印象如出一轍。
哪里才是國際化的出路？乘著火車盛田來到荷蘭走訪飛利浦總部EINDHOVEN鎮，明媚的陽光和田間的小路，讓心情隨時都會放飛天外。這里是一個風車、自行車和田間勞作的農民組成的世界，農民與世界500強企業的畫面組合，讓盛田昭夫感到一股從來沒有的震撼。這和當時日本環境一模一樣，盛田對著自己說出一句話：“如果一個人生在又小又偏的農莊，連他都能建成一個大型、高科技、有全球聲譽的公司，就像飛利浦那樣，那么，只要有這個可能，索尼在日本也能做到�！边@句話，后來也成為支撐索尼成就全球化企業的動力。從此一家誕生只有九年的公司，開始了一條50年的國際化探索。
撫今追昔中國企業國際化道路剛剛上路，選擇品牌路徑是所有中國民族企業的夢。能夠坦然面對自身的不足，懂得學習、放下身段，恐怕才是60年索尼給中國企業的最大啟示。
索尼一路走來，期間經歷了眾多的坎坷風雨，不過有意思的是，在2006年《財富》雜志世界500強名單中，經歷過“索尼震撼”的索尼公司排名第65位，營業收入約660億美元，高于第87位的東芝公司營收560億元，次于排名第47位的松下公司(785億美元營收)。而在另一張無形資產的榜單上，《商業周刊》全球100排名價值榜，SONY品牌位列第26位，價值超過117億美元，而松下只有77位，價值39億美元，不足SONY一半。
對于一家后進企業而言，研發和商品實力想要超過先行者并不難，但關鍵是渠道和消費品牌力，這些無形資產力很難在短時間內被超越。索尼國際化的領導人、創辦人之一盛田昭夫認為，一家企業只把目光鎖定在國內市場上，就不能不受到國內市場行情和物價波動的影響，如果以世界市場為對象，風險也就被分散了。這樣的想法，也為索尼趕超東芝和松下等日本企業，奠定了基礎。當年從日本出發，走向世界舞臺的索尼處境，和今天中國大企業的動機與現實相比，后者何嘗不是另一種重現。
是什么讓索尼取得國際化成功？《全球商業》給出的答案是，以國際主義胸懷創造出的國際化成就。
1963年，一個日本五口之家降落在紐約機場。索尼共同創辦人盛田昭夫一家移居到美國。為了把自己融入美國社會中，他強迫讓自己的妻子和小孩習慣美國的生活，從此開始一種說英文、吃西餐、用西方人的交際手段舉辦“FamilyParty”的生活。并且他還在美國曼哈頓高級住宅區第五大街1010號租了豪華住宅，鄰居則是CBS、GE等世界500強企業的董事長和CEO，盛田昭夫努力穿梭在美國上流社會之中，結識美國的權貴和媒體界的主編。
盛田自己說：“雖然自己是一個樂觀積極的人，但骨子里和私底下，我還是一個日本人，這時常讓我必須具備兩個大腦�！�
當時的索尼規模不足如今的1%，永遠通過供應商銷售也許索尼也能滲透國際市場，但是，他們卻希望用一個看似間接的方式，融入美國社會，而不是只在生意談判時接觸海外。這個看似不符合經濟效益的方式，卻為索尼開創出國際主義思維，四項價值觀成就了他們的國際化成績。
第一項價值：品牌優先，不做低附加值的產品。永遠都改善產品，而絕對不放棄品牌價值。
第二項價值：文化包容。起用全球人才，給舞臺、給信任，就算讓企業虧損，也決不輕易更換外籍CEO。
第三項價值：業務全球化，當地市場本土化。
第四項價值：拋棄市場瑜亮情結，股東利益第一位，學會與競爭對手合作。
如今的現狀是，正如全球商業經典編者按中所說的，索尼成功50年，卻一夜之間輸掉亞洲龍頭的寶座；中國企業成功不過10年，已經提前自大。
“太習慣成功”的驕傲自大病，讓年營收600億美元的索尼在最近10年從盛轉衰，3年時間內股價下跌92％，索尼的情況中國企業可以從中借鑒出許多東西出來。
（于斐先生，著名品牌營銷專家，藍哥智洋營銷咨詢有限公司CEO兼首席顧問，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，《銷售與市場》培訓聯盟專家講師，中國保健行業十大杰出經理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際健康科學研究院副理事長，中國保健協會保健品市場工作委員會委員，中國醫促會醫療美容整形專業委員會副秘書長，中國醫藥保健營銷專家委員會副主任委員。
十多年的營銷生涯，成功服務過多個著名品牌,其領銜藍哥智洋國際行銷顧問機構是“中國管理咨詢行業最具影響力十大品牌”，現專業致力于品牌策劃、公關傳播、新聞營銷、招商代理、市場推廣、實戰培訓等營銷服務，出色的企劃力、整合力、執行力在行業中享有盛譽。
于斐先生根據自身在外企、國企、民企豐富的工作經驗和資深閱歷，長期致力于把低成本實戰營銷理論上升到實踐和方法的高度，在行業中率先倡導了多個在全國深具影響的營銷策略和模式，創造了可觀豐厚的物質和社會效益。其營銷案例入選美國科特勒營銷集團《中國營銷創新文庫》，并著有專業論著《決勝在終端》（浙江大學出版社）一書。
網址：http://www.lgzhiyang.com/
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