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    近日中國式管理非常時興而熱烈，中國式的管理是更適合成長中的中國企業？是西方式的管理更適合成長中的中國企業？還是中國式的管理更適合?這就成為了一個沒有必要區別而硬要樹立一個概念的問題。中國式管理是一個偽科學,過時的概念。如何理解這個問題?作為一個在中外企業都工作過的管理者有一些體會和大家分享。

1、企業是什么?

    要理解中國式管理,首先不要忽略前提,我們是在談論企業的管理.我們要明確企業是什么?

    企業的表現是一群人在一起工作。這只是形式,不是目的。而中國式管理提出“經營事業本身沒有目的”“企業組織功能是:聚合安人,協同一致”這完全不從目的出發,講形式。企業是什么?:全球頂級企業管理大師彼得·德魯克在他的《管理實踐》中指出:“企業是適應顧客不斷變化的需求而存在的”。只有顧客,對商品或服務的購買,才使經濟資源轉化為財富,物品轉化為商品。在這個重要而唯一的前提之下,企業想生產什么并非十分重要。企業是一群什么人組成也并不重要。而顧客想買什么,什么是他們的認知價值,那才是決定性的。他們決定企業是什么,企業生產什么,企業是否會興旺。而在中國式管理鼓吹企業安人為第一要素,試問內部人安了,自己企業的人員喜歡了,企業卻讓顧客不喜歡了,企業的存在還有什么意義,皮之不存,毛則焉附?唯有明確目的,才能討論方式。

2、企業發展的標準及領導人的角色

    我們由上一個觀點延伸,企業的目的在于修改、擴充,發展現有的、繼續經營發展企業。而我們的管理必須由此展開。我們領導一切工作的標準在于如何調動一切資源(包括:人力，財力和物力,)圍繞展開。如果我們不注重企業發展,按照中國式管理大師的言論:企業經營只是為體現“修齊治平的個人的價值”這是一種個人修煉不是企業經營,按照這位“大師”言論,企業的功能:“是聚合安人,協同一致”這是個本末倒置,是事而非了。有一些管理經驗的人都明白,企業發展之中,充滿了變化的適應客戶的變化,企業的發展,都需要企業內部組織人員.適應變化,善于自我革新,但實際是很難做到全體協調一致的,這時的組織領導者就需要明確目標,訂出標準.制定行動步驟,而后再搖旗吶喊。這還不夠,還要論功行賞,必要還需要淘汰跟不上發展的人員.而我們只是為求“安人”“滿意”“大同合偕”,企業事實上是做不到的,也不可能做到。企業的發展必須迅速、有效。而過度注重人的感受.將會付出極大的成本,以犧牲企業的發展速度的而換取的,甚至以犧牲企業的存在為代價。企業都不存在了談什么，都沒有用了。

    領導者的角色:作為一個企業的領導者.必須要愛護人,能幫助人,能與人處理好關系。但僅僅有這些是不夠的。事實上在一個成功的企業組織中總有那么一位領導者,他并不愛護人。并不幫助人.也不刻意與人處好關系。他冷酷,不討人喜歡,對人要求高,但他常常能比其他任何人都培養出更多的人才出來。他比其他人更贏得了更多的尊敬。他制定了高標準,并期望人們能達到這個標準。他的判斷是對事不對人。以事衡量人。不以每個人的感受作為行動標準.這樣的領導者才是真正的有成效的領導者,因為他們擁有了正真的品格。

3、世界經濟趨于一體化了,還能區分中國式或西方式的管理嗎?

    今日的世界已為地球村了。信息化技術的成熟,和文化的大融合。我們可以看到了年輕的一代更為開放和世界潮流,可以看到了吃著麥當勞,看著韓劇,采用互聯網,運用全球統一化的工作語言和標準。我們要看到了環境變了,你走在某地繁華市中心你能分辨這是在何國嗎?當今人的生存環境的半徑變大了,各國人隨著經濟活動的交流,意識也趨于相近了,當今的企業還要區自己的區域和管理類型.完全是落伍之舉了。美國的lBM的全球售后服務中心設在印度了，中國企業--華為有九百多位外籍員工,討教鼓吹中國式管理的這位“大師”，對他們又要采取什么樣的管理摸式?對他們中國式管理?他們要接受嗎?對他們完全西方式的,中國員工又難以平衡,企業的績效又如何平衡,這又違反了“大師”又一再鼓吹企業必須“協同共平”嗎?

    從“大師”的故鄉走出來的臺灣的趨勢科技.財務總部在日本,銷售總部在美國·研發總部在中國,開發中心在馬來西亞,對于這樣一個已經完全國際化的企業,在全球設立了六個總部,不知要采取什么式的管理。趨勢科技是一家僅有23OO人,年銷售額達5億美元的,市值達60億美金的公司。成立6年期間,保持了一種持續的增長,1998年在日本上市,2002年即入選日經225指數,兩年后又被選入全球只有300多家的股票的道瓊斯平穩成長指數股。趨勢科技的CEO張明正把這種動力歸結為國際化,在管理上采取超越國界的管理,張明正更是指出“如果不是從一開始趨勢科技就建立了鮮明的強勢的企業文化和統一規范的管理模式,吸引各國精英加入并認同,我想這樣的超國界組織是很難維系的�！�

我的管理體驗

    筆者曾經參與了國內一家中外合資企業的變革過程。這家位于長三角洲的企業,與一家國內國營企業合資經營,當時,中方對這個行業熟悉,也有干部團隊,外方從合作性和便利出發,開始企業主要由中方的干部管理,結果經營管理混亂,虧損嚴重,而后,又有外方承包方式經營,以臺灣公司派入干部,.以為語言相通便于溝通,但實際經營溝通代價過大,主要經營者耗費了大量的精力來做管理溝通,又耗費了財力來滿足管理層的干部住房等要求,結果是一個要求的滿足換取了新的要求的不斷產生，過分追求人和,以及延誤了企業的發展。公司連續虧損了八年,主要股東在一忍再忍,資本金完全虧完的狀況之下,讓我來主導了這個已陷入了低谷的企業。筆者接受了這個企業之后,立刻立規矩,亂世用重典,強化管理,對干部團隊提出:聽的明白,能夠理解的又能做到的重用。不能理解但能夠執行的也很好。但決不容許,即不能理解更不愿執行的。通過了一年多的努力,企業就有了長足進步,又通過了數年的管理團隊的能力,企業現在已步入了行業的前列。企業管理是重在實踐的,任何的概念,不能做出實踐只會破壞企業的管理,勞而無功。

    現在,提出的中國式的管理,只是不懂企業管理的另一種概念的自我炒作,筆者曾經管理過臺灣的企業,這個學說,在臺灣已沒有市場,最近在我們的企業管理界盛行·是需要警惕的。以佛學,道教的自我修煉來代替企業管理,是非常危險的。自然筆者不反對領導者的修為的歷練,但不能和企業管理的絕對的等同。(文/史永翔，頂峰效益首席顧問師）

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