最近，南方周末的《刑警隊長挑戰腐敗上司李大倫，被稱郴州官場良心》和新華網的《公安局長為正義與貪官上司對著干》等報道都與“湖南郴州大案”相關，引發了許多專家學者和社會公眾對現行政府管理體制的深刻反思。
我們看到，中國當代最高領導人和中央政府對于“湖南郴州案”和“上海社保案”的鐵腕查處，體現了當局打擊腐敗的決心，社會公平和正義得到宏揚。在此背景之下，2007“兩會”所討論的焦點問題中，更多人大代表都敢于提出尖銳的社會問題以及解決方案。
社會管理與企業管理本來就存在雷同性，而在中國這個大環境里，“官本位意識”盛行，公民權利一直被約束和壓抑，社會呼喚“清官”出現的聲音依然濃厚，大家都習慣于將希望寄托在清官身上，而不是在自己的努力和機制化建設上。
因此，中國管理不可避免地會染上中國文化的特色。事實上，在管理實踐中，各種社會現象和規律，往往與企業都是相通的，彼此會相到影響，相互滲透。
當然，作為中國企業管理研究者者，我們關注的焦點在于：如何從這類重大社會事件汲取教訓，深化和升華對中國企業管控的思考與剖析。
一、“官老爺意識”VS“服務意識”
正如我們在湖南郴州案中所看到的一樣，根據《中華人民共和國憲法》和相關法律規定，政府官員應該是公務員，國家在收取稅金維持機構運行和公共設施建設的同時，公務員應該代表政府為公民提供優質的服務。
但是，我們從媒體記者的文章標題可以看出，“官場”一詞已經被廣泛運用，有“官場”存在，必然會有“官僚”產生。如果沒有相應的機制監控和到位的法律約束與制衡，“官僚”就可能然又會憑借手中持有的公權凌駕于公民之上，那些“貪官”則會充分利用職務影響和職權主動在社會上“尋租”，謀取巨額私利，渾然忘記了自己的權力從哪里來，也忘記了權力應該用來做什么。
由于市場經濟尚未真正成為主流文化和主導文化，企業中的價值判斷與價值選擇，受國家行政管理思維模式的影響以及中國數千年傳統文化的影響較大，這種傳統文化力量已經根深葉茂，而現代民主文化根基尚淺。因此，國內企業里的“企業家的帝王意識”與“管理層的官老爺意識”，還是有非常大的生存空間和肥沃的生長土壤。
譬如，某些企業家，不是圍繞現時的市場需求和企業實際出發，而是沉浸在過去的成功經驗里，要求企業里的經理人百分百服從自己的意志。管理層也憑借老板和組織賦予的權力，按照國家行政組織的權力概念來理解企業組織中的權力。往往習慣于在辦公室抄抄寫寫，習慣于依靠開會來傳達精神，而不是深入市場和工作現場，不愿深入實際，工作方式和工作方法則必須按照其個人的習慣。單方面強調權威和服從，而不強調職施其職、各擔其責。
大部分國際企業和現代企業則重視社會分工，而不是大權獨攬，強調員工第一，強調下游是上游的客戶，非常關注內部滿意度的提升，這樣才能真正擁有顧客滿意度，譬如馬云就要求他的員工能夠笑瞇瞇地下班。而在傳統企業里，根本就沒有這樣的意識，往往是上司讓我不痛快，我也要讓下屬不痛苦，如果我有可能被裁或不能升職，那先要裁掉影響我的下屬。這樣，在企業組織里，就形成了痛苦遞增效應。
余世維博士在做培訓時也說過，作為總經理，所有下屬的責任，我要一肩挑起。有“官老爺意識”的主管，讓他承擔起全面責任和領導責任，是不大可能，讓他有服務意識，就更不可能。
一個高效的企業體系里，任何主管都不能有“官老爺意識”。美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇先生主張“深潛”，就是要求主管要深入一線，公布自己的郵箱，接觸到最真實的聲音，不要僅僅相信經過加工后的數據，而且正是通過這種深潛，能夠最大限度地發現人才。
本人認為，老板和主管，最重要的職責和最大的價值就是為企業發展不斷發現、培養和提拔優秀人才，為此，他必須為下屬提供最優質的服務。人才增值，企業才能增值。企業的核心競爭力就蘊藏在人才（關鍵人才和合理的人才結構）身上，而“官老爺意識”則是構建企業核心競爭力的大敵，需要中國企業經營者和管理者引起高度重視。
二、“現代奴才”VS“企業人”
企業與雇員的關系，僅止于“勞動力”這一商品的交易上，首先是一種合同契約關系。因為人的尊嚴不可剝奪，人本身不能被工具化。
西方對于人在企業里的假設也是不斷在變的，研究是越來越科學化和系統化。譬如人性“X”假設和“Y”假設，“理性和感性”，“直覺和感覺”“經濟人”、“社會人”、“理性人”，還有九型人格等。
在中國社會里，經過幾千年的奴隸和封建管理與教育，“主、仆”關系是根深蒂固的。將主仆關系推到極致，就是“三綱五�！钡某霈F。中國企業里的老板和主管，還是非常喜歡使用“現代奴才”，而不是太喜歡用有獨立主見的“企業人”。
譬如，在工作中，企業老板和主管，不喜歡下屬當面頂撞，不喜歡聽中肯的意見，不喜歡真正的民主。正常的“人際關系管理”在中國社會變成“溜須拍馬學”。
如果將企業的員工和自己的工作下屬，當作一種附庸來管理，雖然經常能聽到美言，但會讓你的企業和組織不能面對真實的市場競爭，漸漸失去競爭力。
因此，我認為，在現代企業的經營管理過程中，尤其是在企業哲學和核心價值觀上，還是要把尊重人擺到最重要的位置。不僅要把雇員當作勞動力來作用，更要尊重其尊嚴，把企業雇員當作真正獨立自主的人。否則，就不會形成優勝劣汰的局面，自由經濟便成為空談。
當企業雇員成為你的現代奴才時，他以忠誠“獻媚”，肯定會要求得到與付出不相稱的回報，更要求得到長久的依附、保護和優先提拔，從而損壞了企業組織里的公平環境，影響企業的長遠發展。
三、“喜好用人”VS“知人善任”
清末著名愛國詩人龔自珍曾經寫道，“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”。在當時黑暗的社會環境里，面對列強入侵，國家貧弱，迫切需要人才來擔當重任。實際上，當時的社會，并不是沒有好的人才，而是當局和當時的體制沒有能夠將人才用好。
在本人十多年的企業觀察里，曾經目睹了太多明星企業的潰敗。這些案例中，除了戰略決策失誤之外，企業家大局掌控能力欠缺，心態浮躁急進等原因之外，憑“喜好用人”也是中國企業管理中普遍存在的一大硬傷。
憑“喜好用人”，具體有以下幾種情形，“用人唯親、用人唯近、用人唯順、用人唯一”。在用人的時候，相當一部分老板和主管，都喜歡“用自己的親屬朋友，用自己身邊的人，用聽話的人，用跟自己知識結構相同的人”。
當這些人中有貪贓枉法者時，這些老板或主管認為，反正給其它人也是這樣做，就等于給這些人額外的收入，只不過在形式上是隱性的。家里的老鼠偷吃總比外面的吃了好，家里的吃黑，也會有限度的，換一個人，又要讓人再吃一遍，還不如不換。因此，他們從來不愿意考慮長治久安或防微杜絕，更不愿意考慮加強機制建設和防止漏洞。當然，他們之間也可能存在一些貓膩，不敢輕易相信所謂的外人。
某著名女企業家說過，不管民企還是國企，經營的好壞，關鍵在企業治理機制和領導班子。媒體熱炒“民企原罪”，其實并未能深入到本質。我認為，中國企業里，肯定都存在不同形式和不同程度的“管理原罪”。憑“喜好用人”的最大好處，就在于大家可以“利益均沾，攻守同盟，容易達成共識”。
而隨著全球化時代和信息化時代的到來，隱藏在水面下起作用的規則將被鏟除，市場經濟將在透明的法律規則之下運行。
因此，企業要增強市場競爭力，不可能再憑水面下的操作模式來經營現代環境下的現代市場，必須要最大限度地發揮人才的作用，在提拔人才時，一定要考慮“德才兼備”，而不能僅憑一己之歡。
職業經理人階層的逐步崛起以及國家對于誠信體系的建設與不斷完善，相關法制法規的不斷健全，“任人唯賢”和“不拘一格大擔提拔人才”的時代即將到來，“人盡其才，物盡其用”的春天即將到來。
四、“控制人”VS“發展人”
在中國企業里，普遍地存在這種情況，不相信人，但又要使用人；表面上，又要表現出信任人，讓人知恩圖報，但實際上又要采取隱形的人盯人的方式來控制人。因此，造成企業里，每個人都不敢相信對方，不敢以誠相待，更不敢推心置腹。
我在與江蘇、浙江、上海、北京、深圳、廣州、東莞、長沙等地區的經理人進行交流時，經常會有朋友談到公司政治的存在，而且氣氛非常緊張，讓人身心俱憊。作為職業經理人，眼睜睜地看著無能之輩操縱局面，縱有驚天才能，并且位居高位，但也只能從旁建議。一旦想對現有體系進行改革，就會遭遇到內部利益集團的巨大阻力。而企業老板也利用內部人與職業經理人進行制約，從而保持組織的平衡。
實際上，正如前文所說，人才增值，企業才能增值。假如，我們將“控制人”作為管理思維和解決問題的出發點，就很難形成“文官不貪財，武將不怕死”的格局。而且從“控制人”，又可以自動延伸為“利用人”和“架空人”，讓人在企業里不能充分發揮才智。國內企業里，企業老板與職業經理人之間，往往出現由合作伙伴到成為競爭對手的局面。自己使用過或培養出來的人才，往往加盟競爭對手，從而構成強有力的挑戰。不但不可能好合好散，而且有可能成為企業在市場競爭中的掘墓人。
真正高明的老板或主管，會考慮讓下屬將聰明才智充分發揮出來，塑造開放公平的氛圍。老板和主管的職責就是如何讓企業員工更好的表演，自己則成為導演和編劇。通過創造更好的條件、空間和和溫度，打破門戶陳見，先考慮如何發展人，然后才能真正留住優秀的人，最終才能推動企業的發展。
一方山水養一方人。不能發展人的企業，大部分都是死氣沉沉，人心思動，人不能盡其才，而且是人人攻擊人，人人防備人，一有風吹??整或重大人事調整之前，總會有各種各樣的傳言或打油詩出來。
實際上，當我們跳出企業再來看企業內部是是非非的時候，就會感覺到天下之大，而企業只是一泓小池，在其中你拼我斗，真正是井底之蛙也。譬如，某些著名企業的百度論壇信息，就會有很多人事等多方面的言論，真是言者鑿鑿，晃如專家。這不由得不讓企業老板、主管以及那些發貼子的人三思，為何要造成這樣的局面呢？
曾仕強教授在談管理之道時，講管理就是理人和安人。用古代的話來說，就是要考慮讓每個人都能安居樂業，樂在其中；用現代話來說，就是要讓人得到全面自由發展，實現自我，這是企業老板和主管們必須履行的責任之一。
五、“推過攬功”VS“推功攬過”
人一生來下，就有劣根存在。所以我們要從一個自然人轉化成為一個社會人，不但需要家庭的教育和十多年的學校教育，再加上一輩子的德行品性的修煉。
佛家說，放下屠刀，立地成佛，人人可為佛。而我認為，不管是成佛還是成圣人，不但需要知道什么該做，什么該學，而且更要關注的是，我們當下是如何做的，做的結果怎么樣，需要時時勤拂拭，僅僅有顆善良的心是遠遠不夠的。
不論是在官場還是職場，只要有人的地方，就有江湖。而這里的江湖，就是我們每個人在處理事情時，用什么樣的準則去行事。由于我們行事沒有標準化，是不可預見的，而且又沒有約束機制。
在風氣不好的組織里，推過攬功的大有人在，而且正是這種人青云直上。
在風氣清廉的組織里，推功攬過的人，同樣是大有人在。如果這個組織的領導者，不愿意反思，成功則是戰略布局和宏觀管控有效，失敗則是下屬執行不力和理解偏差。那么，這樣的組織，要真正走向成功也不是容易之事。如果在這組織里，領導者甘當教練的角色，多指導，多真誠協助，而不過于追求權力，并且懂得無為藝術，敢于讓自己把組織失敗的責任一肩挑起，那么下屬則敢于充分發揮才能，而不在困難面前畏首畏尾，往往容易開創出好的局面。
湖南耒陽市原公安局長肖強案里，他是逢旗必奪，逢功必搶，并且曾被評為“任長霞式公安局長”。就是這樣一位局長，他架空幾位副局長（為什么會被架空？如果被架空，在其位不能謀其政，有什么方法和程序進行申訴），讓他們靠邊站，安排親信控制局面，組織生活里的民主集中原則和內部監督機制根本無法起到作用。
在國內許多企業里，我們同樣也能發現類似的情形。企業出于某種需要，可能經常會發現一些明星，或者說要造出一些明星。而這些所謂的明星，有的確實有真材實料，有的則是花架式。其實，一個卓越的組織，除了核心領導人的作用外，團隊成員也是關鍵。組織成功，是整個團隊的成功。所以余世維說，他在分配獎金的時候，連清潔工和門衛都有，只是根據貢獻大小，多少不同。而在日本企業里，他們的團隊意識更強，要分大家一起分，而且一樣多。如果分的不勻，拿的少的會認為沒有臉面混下去了，而拿的多的會認為大家都有功勞，有邀功的嫌疑，沒有團隊意識，這也是一種恥辱。
當然，管理目的和出發點不同，再加上不同民族文化背景不同，管理方法有多種多樣。但是，任何民族和國家，都絕不提倡推過攬功的行為，因為這會為企業治理種下病根。企業老板和主管獎勵什么，你的下屬們肯定就會做什么，上行下效。在推過攬功文化的影響下，確實只會存在“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”的現象。受此影響，誰還愿意為企業培養接班人？誰還愿意為企業發現和培養人才。
所以我建議，在中國企業里，企業老板和高級主管務必要把發現、培養和提拔核心關鍵人才，尤其是使用和提拔青年人才當作一項重要指標來考核。如果沒有培養好接班人，這樣的領導是絕對沒有加薪和提拔的機會，甚至要讓他已經有的機會都會處于風雨飄搖之中。如果做的好，那么他的發展空間和薪資福利等好處越來越多，即使能力一般，也可以在其它方面進行補貼。
六、“追逐名利”VS“創造價值”
國內企業里，經常會有“創業”和“守業”的爭論。有些人善于創造，敢于開拓；有些人則奉行穩健，中規中矩。創業派和守業派勢均力敵時，其組織內部交鋒就會異常激烈，可能會涉及組織控制權和實際領導權的問題。
在戰爭中，沒有絕對不要鞏固大后方的單純進攻，也沒有絕對不要進攻獲得有生力量和消滅對手有生力量的單純防守。攻與守，以何為主，要根據當時當地情勢為判斷，不能拘泥于經驗。
其實，一個追求基業長青的企業，既需要守業的力量，同樣也需要創業的力量。企業的成功，是大家的成功，榮譽是屬于集體所有，而不是某一個人撈政治的資本，成為某一個人的工具。因此，我們要更多關注創造價值，通過最大限度地運用組織資源去創造價值，然后通過合理的方式來分配價值，而不要關注到底是誰在領軍，是誰在領航？不要將聚光燈放在一個人的身上，要將聚光點聚焦于企業品牌，聚焦于企業形象的塑造。
我們獎勵什么，就要考核什么，提前讓規則出來，讓大家知道前進的方向。我們要以企業組織當前生存和長遠發展這一核心利益為出發點，這樣建立起來企業績效考核體系，才具有權威性。同時，我們也不要隨機更改考核規則，更不能等比賽打完了，才制定出考核規則。
七、“口是心非”VS“表里如一”
中國企業里，上下級都不愿意給準確的答案，喜歡用模糊概念，不能一是一，二是二。曾仕強教授說，中國人最喜歡用“你看著辦”或者“到時再說吧”，從而不會讓你很準確地掌握進程。
譬如，約定在什么時候談話，結果到了這個時間又有重要事情安排。有這樣的理由，結果，談話就不知在什么開始？約好什么時候開會，突然之間又有事插進來？好不容易開會了，結果接電話的，發短信的，簽文件的，一個接一個，好象都很緊急。實際上，這些都是管理不善或沒有管理的表現。
在這種組織環境的影響下，大家為了保護自己，肯定會給自己留有周旋的余地。明明可以做到的，卻說做不到；明明做不到的，為了不下課，拍著胸脯說沒問題。到最后要結果的時候，大家都想方設法找借口。因此，大家都在政治的夾縫里心驚膽跳謀生存。
譬如，某朋友借錢的時候，信誓旦旦說什么時候可以還。結果，到要還帳的時候，人影都難見到，你不提起，他絕不會提起。即使提起，也不敢給明確的時間。借錢的時候，恨不能跪著求你，借到手以后，就變成大爺。在企業里，有的人同樣善于過河拆橋，有的人則極善于政治鉆營。
余世維說，他的企業，培養干部要花上十年的時間。真正要打造一支優秀的團隊，遠不是經常聚聚餐和搞幾次活動就可以的，需要持續的修煉和篩選，如果企業內部的信任文化沒有建立起來，打造團隊便是一句空話。
在我交往的朋友圈子里，一直都強調“信守承諾”和“一言九鼎”。不能做到誠信的，即使經常在一起，也不可能成為我的核心朋友；能夠做到誠信的，即使是千里之外，數年不見，依然可以惺惺相惜。
經營個人和經營企業一樣，同樣要求在企業內部建立這種信任文化，我們每個人都要對自己的言行承諾，負責到底。
八、“潔身自好”VS“宏揚正氣”
唐初，魏征敢于直言，唐太宗善于采納良言，所以才有了貞治之治，那個時代人才輩出，國家興盛，百姓安居樂業。有感于此，貴為一朝天子，唐太宗在魏征去逝時，哭道：“以鏡為鑒，可以正衣帽；以人為鏡，可以知得失�！闭且驗槿绱�，他把老百姓比作水，悟出了“水能載舟，亦能覆舟”的道理。
在一個普通的組織里，尤其是環境惡劣的情況下，大部分人能夠做到潔身自好，已經很不錯了。但對于一個追求卓越的企業組織來說，僅僅做到潔身自好，是遠遠不夠的。從這個意義上來說，潔身自好與明哲保身沒有什么兩樣，不能開創什么大的格局。
因此，我認為，在一個好的組織里，一定要敢于廣開言路，善于采納建議，而不要采取封閉鎮壓或粗暴的手法來管理企業。不管你的企業有多大，不管你的才能有多強，一定要聽進進忠言，一定要自覺為組織成員謀福利，一定要與不利于組織發展的人和事作斗爭，建立公平公正的組織環境。
九、“獨裁集權”VS“有效授權”
亞當·斯密提出了著名的分工理論，而泰勒又總結提煉出了科學管理理，然后又有眾多管理學家提出了各自的理論。隨著管理理論的豐富和現代管理工具不斷得到運用，集權獨裁已經應該進入灰塵之中，退出歷史舞臺。
企業的治理，遠比國家治理要容易。但是，在國內企業里，有時感覺到，治理一個企業，比治理一個國家還難，同樣讓人心疲力竭，譬如這幾年不斷有企業家過勞死的事情發生。
在現代企業管理當中，獨裁武斷的領導卻并不少見。只迷信經驗，迷信自己的歷史，進而只相信自己的直覺，事必躬親，而不相信科學的理論和分析。獨裁集權的結果是，武大郎開店，高我者莫用，總相信自己是包打天下的全能冠軍，而且不相信別人，不愿意給予指導，而不清楚自己精力有限，往往是所有文件都堆積在自己的辦公桌上，繼而積勞成疾，無法享受到生活和工作的快樂。古代最典型的案例就是諸葛亮，盡管有諸多妙計，結果仍然是病逝五丈原，含恨而終。
最近，在《中外管理》雜志上，有一期“通往智慧CEO”的專題策劃，講到了很多總裁如馬云、唐駿、王志東等人的工作和生活方式，他們經驗，無疑為那些疲于奔命的企業老板和CEO們、主管們提供了生動的樣板，原來工作和生活可以這樣協調。他們能夠做到這種程度，除了他們的處世哲學和價值觀，以及專業能力之外，更重要的是，他們更善于授權管理，讓團隊成員都擔起責任來。
十、“良心道德”VS“體系機制”
企業組織由于是一個自負盈虧的單位，它必然要直接與經濟利益打交道。在采購、財務、銷售、人力資源、行政等??業運行過程必然會存在又不得不面對的“跑、漏、滴”環節，我們是否應該憑個人的良心道德來進行約束呢？
當然，我們也非常清楚，企業內部制定各項制度時，肯定會存在這樣那樣的漏洞；在執行和流程上，又會存在這樣那樣的缺口。那么，我們該如何讓體系和機制起到作用，是一個值得思考的重要問題。
在本文開頭的湖南郴州案，里面講到了原來的公安局長，他一個人獨力與強大的貪污體系抗爭時種種艱難。筆者行文時也透著對郴州市原公安局長的言行持著贊譽，里面也講到群眾不斷向上級部門信訪的事實。我不禁深思，堂堂一個市的公安局長尚且不能肅清吏治，而群眾的呼聲，為什么又不能得到及時的處理，誰又給了他們這種只手遮天的權利？“公、檢、法”三條線應該各行其責，同時也要對地方行政長官和黨委等構成機制約束和法律限制，而不能僅僅靠人大代表來監督。
相對來說，國家機構的管理，有警察、軍隊、法庭等強大的暴力機器做后盾，企業的管理卻只能靠制度和資源分配權來進行約束，然后就是國家法律法規做最后保證。但實際上，我們都知道絕對的權力等于絕對的腐敗，同樣也不能有絕對的信任，只能是有限的信任。
因此，我認為，加強體系建設和機制建設，建立健全審計制度，加大違規處罰力度，提高違規成本，仍然是企業通往現代法人治理和科學管控的必然途徑。一個現代企業，肯定不會僅僅靠人的良心道德來運行，也不會相信人的良心道德。正如法官在法庭上要求原告、被告、證人用客觀的事實和數據說話，要能夠相互證明其成立，而不能僅僅依靠推理和演繹。
來源：中國管理傳播網 作者：伍建喬 |
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