2004年以來，施耐德在全球的并購頻率為每年20起，其基本手法都是通過并購行業領先企業，進而控制該行業，形成市場壟斷，施耐德在華業務快速發展的主要原因也在于此。隨著施耐德與德力西的合資成功，人們對這一看法更加深信不疑。然而，除此之外，施耐德在中國市場取得的成功應該還有其他更為深層次的原因。
注重基本功
要保持在中國的高速增長最重要的動力就是持續的創新，層出不窮地推出滿足中國市場需要的創新性產品、解決方案和服務。施耐德電氣在中國有自己的創新流程，廣泛收集新的想法，通過廣大研發人員的努力，為廣大客戶提供創新的產品、解決方案和服務，為客戶提供更大的增值。
緊貼百姓需求
小品牌的混戰，使得中國低壓配電民用終端市場很不完善，從產品的技術、制造工藝、質量控制到售后服務，都存在各種各樣的問題。施耐德作為電氣專家很清楚這一系列的不完善給消費者帶來的不利影響，其中最為迫切也是最為重要的就是安全隱患問題。針對這一現象，梅蘭日蘭適時推出了Easy系列斷路器。該產品在產品性能方面，具有良好的限流特性和高性能帶漏電保護功能裝置，杜絕其間可能發生的任何故障；在應用方面，采用了本體與脫扣器一體化設計，多種內部附件自由組合，各種功能實現隨心所欲。當這樣一種非常適合民用和中小商業建筑市場要求的新產品一問世，立刻引起了消費者的極大關注。
緊盯市場動態
近兩年來我國表現出的電力緊缺所帶動電力建設的再次興旺。三峽的興建、秦山核電站的擴建等一系列大型電站以及變壓站的修建，極大的擴到了國內市場對高中低壓電器的需求。施耐德借此機會加重了電力市場的砝碼。一方面，并購相關優勢企業的，快速擁有產品開發能力和相關市場份額；另一方面，在國內直接成立研發中心，加大科研投入。
同時，針對當前日益火爆的住宅產業，施耐德更是作好了充分的準備。面對民用建筑領域的新的發展計劃已經啟動的形勢，施耐德逐步將旗下梅蘭日蘭品牌的產品線擴展到了開關面板和樓宇自動化等與大眾生活息息相關的產品。
倡導一種概念
施耐德在開發一種產品的同時實際上也在向消費者倡導一種概念。
近些年國內由于經濟的高速發展，能源供應出現緊張局面。除了加大能源供應量之外，是否通過其他途徑來緩和這種局面呢？施耐德在這方面下足了功夫。通過智能控制來幫助顧客選擇用電時段，電力便宜時就多用一點，用電高峰到來是就少用一點。一方面幫助顧客節約了費用，同時也向顧客倡導了一種節約用能的理念。通過實時地監控和測量電力供應的質量，在事故發生的時候做到防患未然和快速作出反應，即保證了人身安全，而使消費者從意識、心理和習慣角度樹立一種安全用電的思想。這種將理念與產品的完美結合，使得產品更加容易被消費者所接受。
吆喝中推廣品牌
在施耐德進軍中國的道路中，品牌推廣是重中之中。“要讓更多的人知道施耐德，了解施耐德”。這個有著160年歷史的法國公司一改之前含蓄矜持的法國氣質，開始扯起嗓門、挽起袖口大聲吆喝，從布魯塞爾到杭州，長長的紅地毯，駭客帝國風格的女形象代言人，施奈德希望通過這些時尚元素來顯示有著160多年歷史的企業一樣擁有與時代同步的創新能力。在采用傳統的推廣模式的同時，施耐德在中國市場更加專注以下幾方面的運作。
緊抓媒體
自古以來中國人對權威有一種盲目的崇拜，只要是來自于官方或者官方喉舌的言辭，總會覺得是那么的可信。因此，在吆喝的過程中，他們很清楚連接廠家與顧客的最有力也是最有權威的宣傳工具當屬媒介，尤其是專業性的媒介。通過媒體報道出來的信息，總是容易被百姓所接受，而且通過專業媒體推薦出來的產品總是一種信譽和質量的象征。
因此，每當新產品問世或者什么新的理念出臺，總能見到施耐德舉辦的各種媒體見面會。
不放大終端
通過媒體的造勢，緊接著施耐德將目光盯上了最大的用戶群體。占有了最大的用戶群體，也就占有了攻克了核心市場，因此，銷售上也就能夠達到事半功倍的效果。為了達到長期占有大客戶群的目的，施耐德積極開展同國內各大著名房地產商的合作，通過舉辦各種形式的“合作與共贏”為主題的高峰會議，加強與中國房地產業電器設備供應商與各房地產商的戰略合作，進一步推動施耐德在建筑市場的發展，實現合作共贏的目的。
人員本土化
施耐德全球性的成長是有目共睹的。在解釋增長的動力時，施耐德總裁拉賀曼坦言，我們在全球業務發展的快慢程度，取決于我們吸引和培養杰出青年的能力。
施耐德在中國合資時，各部門的經理相當一部分是由國外委派來的。當時，公司在人力資源方面使用遇到的困難是：中國是一個陌生而又巨大的新市場，外商對中國市場的了解程度跟不上市場進程。外方員工存在明顯的文化障礙，如語言障礙突出等。短時期內不容易掌握中國復雜的文化背景。中國消費者的心理和行為等，難以對中國文化產生全面而深刻的理解。中外人員勞動力成本相差懸殊，從國外派遣員工的成本比當地員工成率高出幾十倍。中方人員尚不具備施耐德所需求的管理水準。
鑒于上述情況，外方提出了在3-5年內實現人才本主化的目標。為此，施耐德專門設立了培訓部，每年都到全國各重點大學招聘管理人員，在人力資源上公司采取的戰略是：從高等學校畢業生中吸引大陸高素質、高知識水準的人才。
富有競爭力的薪酬
施耐德提供的福利薪酬待遇在同行業中屬于佼佼者，并且它不斷地調節薪酬待遇，使之富有競爭力，令表現優秀的人得到應當的回報。
公司內部晉升機制
施耐德通過主要從公司內部提升人員這政策來肯定員工的貢獻。公司大部分的高層行政人員都是由于長期優秀表現而升到他們的現任職位的。
充滿挑戰的環境
施耐德鼓勵創造性和主動性。員工可以和很多不同領域的專業人士合作而使得這種工作環境更令人振奮。
良好的培訓和發展機會
內部組織各種類型的培訓課程，還提供機會讓職工在公司以外，甚至國外接受培訓。通過專門的培訓以達到短期內可以使用的目的。
施耐德不遺余力地吸引和培訓管理人才，使公司具有一支高素質的員工隊伍，自稱是“勝利之隊”。這不僅實現了公司人才本土化的目標，也成為其事業成功的關鍵。
關注公益
在業務發展的同時不忘積極參與社會公益事業是施耐德電氣公司對公眾的一個承諾，也是公司長期發展的戰略之一。這也正是真正實現本土化、拉近與用戶關系的有效途徑之一。
公益事業的發展需要廣泛的社會資源和企業的主導力量。教育作為意義重大的公眾事業，關乎全社會的利益和可持續發展，并獲得最佳的社會效益。施耐德電氣與清華大學的合作，是施耐德電氣對全球、對社會的責任感的集中體現。此舉不僅有助于推動中國教育事業的發展，而且為中國的企業樹立起通過與大學展開深入合作、積極參與公益活動的典范，并有力地推動中國社會建立起完備的、可持續發展的公益事業系統。“回報社會”作為施耐德電氣公司發展規劃中的重要組成部分，已經被作為指標被列入到每位公司高層的業績考核指標當中，而包括教育在內的公益事業是公司回報社會的重要實現手段之一。”
來源：中國管理傳播網 作者：白萬綱 |
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