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    作者：董娟　來源：中國經營報

　　戴爾的前任高管投奔了聯想，這不是第一次，是接踵而至、接二連三。

　　戴爾中國前總裁麥大偉成為最近的焦點。繼自己的老板阿梅里奧加入聯想后，他帶領阿曼諾等高管再次從戴爾“轉會”到聯想。無獨有偶，坊間流傳英特爾亞太區的數名高管正醞釀投奔AMD。這種“集體空降”的管理團隊融入新公司的難度有多大？

　　美國電視連續劇《兄弟連》中有這樣一個片段：德國人在阿登反擊中包圍了巴斯托尼，E連被派去增援這個小鎮。行軍途中，正在撤退的部隊對他們說：“你們瘋了嗎？！你們進去會被包圍的。”結果他們得到了以下回答：“我們空降兵生來就是準備被包圍的。”這句話說明了做空降兵的難度。“集體空降”則意味著更多的包圍，遭遇更多的困難。

　　新領域的挑戰

　　難度系數：3.0

　　動作特點：這種集體跳槽往往是一家企業需要增加新項目或強化某領域，而某成熟企業相應的團隊就成其目標。這對跳槽的團隊來說，是一種基于“新項目”的行為。中歐國際工商學院案例研究中心學者劉勝軍將此稱為“創業行為”的跳槽。

　　典型選手：2005年，萬明堅帶領TCL舊部20多人，“轉會”長虹，成為國虹通訊的掌門人。

　　作為長虹集團的掌門人，趙勇在一系列問題上都顯露出自己的鐵腕，他憋著一口氣使長虹扭虧、轉型。作為長虹轉型中重點業務的負責人之一，萬明堅身上的壓力顯然不小。而今，他領導的長虹手機雖然銷量上有了突破，但主要是在三、四線城市徘徊，至于是否能夠順利進入二線市場，尚且無法預估。

　　易失誤環節：上新項目時，更容易集體跳槽。新東家要職業經理人搭建項目班子，如果能帶一個已經有相當合作經驗的團隊加盟的話，新的業務可以在最短的時間內上馬，容易在短時間內出業績。

　　正因如此，許多新項目的團隊全部來自原東家，但這個團隊更容易拘泥于原有的“圈子”，缺乏和新環境全面深入交流的機會，無論新公司的歷史積淀是深是淺，企業文化是鮮明還是模糊。這種環境下的融合難度都要高一些。

　　雖然萬明堅的加入使長虹的手機業務有了一定的發展，但似乎離既定目標還有一定距離。“文化的融合直接關系到工作的有效性，這種融合的程度和業績發展是互為因果的。”劉勝軍指出。

　　解決思路：既要使團隊保持固有的做事效率，又要使其融進新公司，這對高管是個考驗。在空降團隊中適當加入新公司的工作人員，快速使兩者文化融合，似乎是個折中的辦法，但至于“適當”的數量是多少？如何安置？這是企業掌門人的難題。

　　勢均力敵的抗衡

　　難度系數：2.0

　　動作特點：這種集體跳槽發生在幾乎勢均力敵的兩家公司之間。

　　典型選手A：剛剛離職的戴爾中國區總裁麥大偉、戴爾日本家庭和商用電腦業務公司主管阿曼諾被確認正式加盟聯想。麥大偉和阿曼諾都是追隨他們在戴爾的前亞太區老板阿梅里奧的腳步來到聯想的。

　　典型選手B：坊間流傳，AMD近期頻頻通過獵頭接觸英特爾在東南亞、印度和中國負責解決方案的資深員工，英特爾亞太區的數名高管正醞釀倒戈AMD。

　　易失誤環節：市場業績是這些空降團隊是否融入新公司的直接體現。劉勝軍認為上述這兩個案例都直接和市場份額有關系，高管的集體加入，最終的目的還是市場和銷量。因此，市場業績從很大程度上是這些高管是否進行了很好融合的直接體現。

　　源自同一國家，類似的發展經歷，英特爾和AMD這種同樣背景的企業，高管會更快適應新的企業文化。而戴爾和聯想這一對，卻大相徑庭。劉勝軍認為，聯想再怎么國際化，也是一家中國人占絕對多數的跨國公司，而且具備鮮明的文化特色、很強的文化積淀。“來自戴爾的空降團隊肯定要有一定的適應過程。”他認為在處事方式，溝通上可能都會產生一定的不同。

　　容納咨詢合伙人高劍鋒則認為英特爾和AMD，戴爾與聯想，這兩對公司遭遇到的團隊文化沖擊相差無幾。他的理由是“聯想實際上是兩套體系”，外界最為關心的關于國際市場的問題實際上歸“聯想國際”負責，“這其實就是兩個跨國公司之間的問題。聯想集團國際化步伐正在加快，不能拿老眼光看問題。新高管團隊要適應聯想的文化，但他們同時也會使新聯想接受更多的外來信息。這是一個相互融合的過程。”

　　解決思路：考慮將新高管團隊和老員工捆綁在一起，為了業績的目標共同奮斗。有了共同目標，溝通就順暢很多，當然，這只是泛泛而談，真正要在文化上融合，還應該從細節入手。比如AMD可以從個人興趣愛好以及工作習慣等方面使英特爾的空降團隊感覺到“習慣”，比如辦公桌的朝向、咖啡的火候，工作的地點等。

　　提升管理能力的要求

　　難度系數：1.0

　　現象描述：這種集體跳槽對新公司來說是了提升整個企業某方面管理能力的需求。業績沖突上就不如前兩種那么尖銳，這也使空間團隊的外在壓力小了很多，與整個企業的融合氛圍也就相對平穩了很多。

　　典型選手：方正集團董事長魏新在2001年提出“專業的事情要讓專業的人才來做”的概念。隨后，資本高手李友攜密友加入。這個概念也為這些集體空降的外來人才迅速升遷、成為方正的重要人物提供了有力的注腳。

　　李友等資本高手在方正的工作狀態似乎不錯。外界對魏新的評價是為人強勢、辦事鐵碗。魏新對此很淡然，“不做則已，做事就要做好”。魏新考慮的不僅僅是如何治理方正集團，而是要如何規劃方正的發展戰略。李友這批資本運作高手則是他戰略的重要部分，教師出身的魏新顯然很有耐心，等待李友逐漸給出更滿意的答卷。而2001年，李友擔任方正科技執行總裁具體負責重組，這一重組也被稱為“企業文化重建”的試點。

　　一方面，李友參與重塑企業文化，另一方面，他又直接負責資本運作，既符合戰略發展要求，又方便融入這個企業。

　　易失分環節：與新企業的融合氛圍相對平穩，外在的壓力小，長時間的無業績壓力狀態下可能會使這一進程減速。高劍鋒認為，這種狀態下的跳槽實際上更容易自然而然地融入到新公司，可能沒有直接的壓力，這個漸進的過程會較長，雖然一直在融合，但離理想狀態總是有距離。

　　解決思路：可以考慮適當地增加工作中能夠表現出來的壓力，例如階段性的業績，更具體的財務要求。