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獲取知識，還是創造知識？

文/李萌 來源/商學院

在管理領域里,“學習”這個詞變得像“創新”一樣時尚。在國外已經流行多年的學習型組織概念目前在國內漸漸變為了流行語。上市公司的介紹里都增添了學習型組織的字樣,不少企業自然地將學習型組織作為組織工作的首要奮斗目標。然而,人們對“學習”這個概念的認知存在明顯的差距,對學習型組織的理解也是千差萬別。

一個企業比另一個企業更優秀的根本原因

大體上,我們可以根據學習的目的將學習分為兩大類,即信息獲取型學習和知識創造型學習。信息獲取型學習,顧名思義,學習是為了獲得一定的信息。這不免讓我們與培訓課、講座、研討會產生直接的聯想。在這里,學習目的通常是十分明確的,即參加者希望通過學習獲得必要的信息。很多企業也通過這種學習方式來傳達高層指示、灌輸企業文化或進行某種具體業務技能的培訓。這便是我們大多數人所熟悉的傳統學習方式。它與保持既有商業模式 競爭力、擴大現有業務范圍、執行既定的戰略目標相關,屬于既有知識管理的范疇。它雖然有時令人感到很枯燥,但因學習目標和參加者范圍明確,因此有時很有效。

知識創造型學習是另外一種學習。學習不僅是為了獲取信息,更是為了創造新的知識或者發現新的視角。這類學習更多地與發現新概念、開拓新領域、發明新產品和新流程有關。比方說,通過與企業戰略咨詢顧問學習和交流,高層管理者提出嶄新的戰略方案;同樣,項目團隊通過團隊學習,創造出全新的產品概念。通過組織學習,發明完全不同以往的新商業模式是知識創造型學習的結果之一,也是對以前基本假設和既有商業模式的挑戰和顛覆。我們可以說,這類學習能力是運用新知識改變現狀的組織能力，它是一個企業比另一個企業更優秀的根本原因。

這兩類學習的本質區別在哪里?我們用知識管理學者野中郁次郎的“知識創造”理論來進行分析。我們可以將知識分為“暗默知識”和“形式知識”。暗默知識(tacitknowledge)是指難以用語言描述的知識,它源自個人的親身體驗,與個人信念、視角及價值觀等精神層面密切相關。我們常說的經驗、直覺、秘訣、預感等都屬于暗默知識的范疇。形式知識(explicitknowledge)則是指可以用語言表述的,這類知識是可以通過書籍、軟件或網絡進行傳播的,不必通過人們的直接接觸。而在獲得難以用語言表達的暗默知識方面,由于需要人際間的互動,合作意愿、共有經歷、默契配合等“軟條件”便成為有效交流的要素。

知識創造才是持續創新的真正源泉

如果組織學習不是為了單向灌輸的目的或者只為走過場,我們就需要加深對暗默知識的理解以及對學習形式的反思。野中郁次郎的一段經典論述值得在此詳加引述:

“人們一旦認識到暗默知識的重要意義,就會開始以全新的方式對創新進行思考。僅僅將許多數據和信息放在一起是不夠的。創新是高度個人化的個人和組織自我更新的過程。員工的個人承諾和他們對企業及其使命的認同變得必不可缺。在這個方面,新知識的創造既是關于理念的,也是關于理想的。這就是創新的動力。創新的精髓是根據具體理想或愿景來重新創

造一個世界。創造新知識實際上就意味著在個體和組織自我更新的連續過程里對企業及其所有成員進行重新創造。這不是少數精英——研究與開發、戰略規劃或營銷部門的專才的責任,而是組織所有成員的分內之事。”

因此,他指出新知識是通過暗默知識與形式知識之間的相互轉換創造出來的,并用“知識螺旋”一詞來形象地描述新知識被源源不斷地創造出來的動態過程。

在這個知識創造轉換框架(見圖)下,共同化與集體過程和組織文化等密切相關;內在化則與彼得.圣吉所倡導的系統思考型團隊學習有關聯。對創造新的東西而言,表出化過程(即將暗默知識轉換為形式知識)最重要,常常由于種種原因和難度往往被忽略。顯然,上面提到的傳統學習形式,也就是信息獲取型學習,即通過灌輸、教育、傳達、教導這類單向交流的簡

單學習形式僅與聯結化有關。野中認為知識創造才是持續創新的真正源泉。既然個體所蘊藏的暗默知識是新知識的重要來源,那么組織學習的重要內容應該是營造適宜的學習氛圍、動員必要的資源讓組織成員彼此共享個人知識、分享經驗、交流實踐 心得體會,或稱經驗學習。企業注重數據和信息管理固然重要,但它們更應當關注由暗默知識所觸發的知識創造,鼓勵個體親身體驗、切身領悟和在共享情境下深度會談、進而如何驗證新知識之類的活動。

知識是無法“管理”的

一個敏感的問題又隨之而來:個體頭腦里所蘊藏的豐富知識,尤其是那些只可意會不可言傳的暗默知識,是否能夠聽從組織領導者任意支配?而創造獨特異質性所需要的正是這類極具價值的暗默知識,這絕對不是人人在書本里和網絡上就可以信手拈來的形式知識。野中郁次郎曾經精辟地指出,管理者事實上是無法對知識進行“管理”的,而只能在潛移默化中對其進行積極的引導。

這里所指的知識是暗默知識。它可能是出色設計師的神來之筆、工匠師傅的獨特技藝、基金經理的即時判斷、銷售員的市場嗅覺或發明者閃現的靈機。顯而易見,這些蘊藏在個體頭腦里的自有知識是不可能被他們的領導所管理的。如果組織不能夠對傳統的命令式管理模式進行改進,并考慮創建新的組織形式的話,要想通過簡單的信息獲取型學習方式來調動全體組織成員的個人知識是勉為其難,也是不可能完成的任務。

而這個動態的過程是十分敏感和脆弱的。與無生命的機器處理過程不同,通過有組織地學習來“創造新知識”與個體的信念和身心投入、與組織的特定情境和文化密切相關。在當今多元化的社會里,缺乏崇高組織愿景和核心價值,缺乏共享精神,沒有有效的溝通渠道和方式方法,若想充分調動個人意愿,其難度是可想而知的。與個體學習不同,在沒有建立適當的組織機制情形下,個別成員的機會主義態度和公司內部政治斗爭會嚴重地阻礙組織學習的健康發展。

優秀組織通過調動所有成員的個人知識、經驗、直覺,能動地創造新的知識，來迎接千變萬化的現實世界的挑戰。尤其在組織完成必要的積累、在向更高的目標發展時,它需要借助集體學習的結果為組織的未來尋找到新思路和新角度,醞釀和傳播新概念,創造新業務模式、新市場契機和新動力,使組織完成從仿造到制造、再向創造階段的進化,形成新的、持久的

李萌博士

現在一家世界五百強跨國公司任職,此前在上海交通大學安泰管理學院教授知識管理、技術與創新的戰略管理等,是《模仿與創新:明治日本對西方組形式知識織模式的移植》、《系統思考:適于管理者的創造性整體論》、《知識創造的螺旋》和《創造知識的企業:日美企業持續創新的動力》等名著的譯者。