知識經濟時代，人才成為企業最重要的資本。越來越多的企業也對于如何管理高素質人員―知識型員工遇到了諸多的困惑：傳統管理方式失效、激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本居高不下…，如何系統地解決這些問題？如何更好地激發知識型員工的潛力？
作為典型的知識型企業，北大縱橫探索完善的知識型員工管理體系，為業內外企業如何有效管理知識型員工提供了有益的借鑒。北大縱橫知識型員工管理體系的核心是：1、創建追求卓越、共同擁有的知識型組織定位理念，激發員工對組織的高度認同和長期追隨;2、發展廣泛參與、支持導向的管理體系;3、堅持以人為本的制度設計;4、持續變革與提升的學習型組織。
北大縱橫管理咨詢公司作為管理咨詢行業中的先行者和領導企業，目前擁有中國本土管理咨詢業最龐大的顧問隊伍：合伙人40人，專職咨詢顧問200多人，其中擁有碩士學歷者達90%以上，80%以上是國內外名校的MBA畢業。很多咨詢師除了學歷高外還有著豐富的大中型企業高層管理經驗,管理這樣一支知識型員工隊伍，難度可想而知。
隨著對知識型員工特點的認識逐步深刻，北大縱橫的知識型員工的管理體系，也是在近十年的發展實踐中逐步完善的。1996年縱橫剛剛成立時，借鑒國外知名咨詢公司的經驗，制定了一厚摞嚴密的管理制度。但在實際的操作中，縱橫發現這些制度并不符合企業自身知識型員工的管理要求，因為知識型員工的發展速度和個人提升速度都很快，制度有的顯得超前，而有的則顯得滯后。鑒于此，公司在2000年廢棄了以往制度，在征求廣大員工意愿的基礎上重新建立管理制度體系，凡不符合實際的制度都取消，最后形成的管理制度僅有二十來頁。以后每半年，縱橫都對公司組織結構進行一次調整，并對公司制度組織一次修訂。經過這樣不斷的變革、提升，形成了目前北大縱橫的管理模式。新的管理模式逐漸形成并完善了適應知識型員工特點的管理體制、運行機制，并形成了以“誠信、合作、敬業、創新、專長”為核心價值觀的企業文化，同時創造出一系列行之有效的管理工具和方法。
北大縱橫的知識型員工管理體系概述
（一） 創建追求卓越、共有共享的知識型組織
通常咨詢公司把自己定位為一家公司，追求利潤是其必然目標。北大縱橫定位為可持續發展的非盈利性組織，確立了不斷螺旋上升的組織目標，在此基礎上構建資源共享、風險共擔的合伙人制組織，同時建立以股權為基礎的產權制約機制，真正激發知識型員工對組織的認同感，并實現員工對企業的高度忠誠。
1． 組織定位為可持續發展的非贏利組織
在北大縱橫的企業定位中，非盈利組織是一個有里程碑意義的管理理念。企業資本有兩種屬性：資金屬性和人力資源屬性。不同行業兩種屬性的組合方式不同。比如鋼鐵行業側重于資金屬性，而知識服務業等則主要屬于人力資本密集型企業,北大縱橫屬于后者。北大縱橫的合伙人既是人力資本，同時又是勞動者；既是公司的雇傭者，又是公司的被雇傭者；既是資本家，又是金領“工人”。在這兩個方面的平衡，特別是涉及到價值回報時，合伙人選擇放棄了人力資本回報，不是躺在功勞簿上吃大鍋飯，而更愿意用自己的勞動，用自己的業績，自己的貢獻來獲得回報。北大縱橫不是按資分配，而是按勞分配。最終的目的就是不剝削人才，更好地吸引人才。
對于合伙人的價值體現在三個方面：“吸”、“談”、“做”，“吸”就是利用扎實的市場工作和合伙人的專業能力和影響力去吸引項目的價值，“談”則是利用行業經驗、專業技能和商務能力促成項目合作，即競標和打單的價值，“做”則是為客戶提供咨詢服務和方案實施推進的價值。經過長期的探索，公司清晰界定了不同信息來源和不同類型項目的價值構成比例，并不斷進行優化和調整，使得合伙人的三個方面的價值能夠得到充分的體現和回報。這樣的機制也為合伙人之間的合作奠定了一個堅實的基礎，比如一個合伙人在自己手頭信息有限的時候，就可以幫助其它合伙人去談單、做單，同樣能夠很好地體現自己的價值。每個合伙人既可以去整合別人作為自己的資源，也可以成為他人資源整合的對象。
2． 資源共享、風險共擔的合伙人制組織
多數咨詢公司高級人員一般都以合伙人為頭銜，這實際是引用了國外合伙制公司的一個概念，有的公司合伙人是股東，而國內大部分公司合伙人只是職業經理人，并不是實質的合伙人，國外咨詢公司中如華信惠悅采用的的純職業經理人制度，麥肯錫實行的是合伙人管理模式。
北大縱橫公司的合伙人制度是以麥肯錫合伙人制度為借鑒，又有所不同，發展了自身的特色。北大縱橫以合伙人為基礎界定公司的業務目標和發展規模，合伙人作為基本的業務單元。北大縱橫目前有40多名員工持有公司股份，最高的比例不超過20%，給員工的股權不是用來分紅的，股份不能保證分配，卻能保證規則的制定權，使組織能夠長期穩定地按大多數人的意愿發展下去。同時，北大縱橫目前的40名合伙人，除少量來自外部，大都是由員工隊伍中的優秀分子選拔而來，通過幾大程序過五關斬六將，不是由個別人所決定的。要成為合伙人，必須同時具備三個特點：持續努力，專業能力強，團隊威信高。持續努力可以從一個員工進入公司后有多大比例的時間在項目上工作、顧問專業等級晉升的速度、多長時間成長為項目經理、項目運作的質量等指標來體現；專業能力體現在員工主持和參與的項目的數量、項目的難度大小（體現在客戶行業、服務內容、服務周期等方面）、客戶的滿意度（對服務內容的滿意、續單、推薦新的客戶）行業和職能研究成果的數量、外部文章發表的數量以及內部交流培訓聽眾的評價等指標；團隊威信則主要體現在項目團隊其它成員的認同度評價和全體顧問的綜合評價方面。以上這些指標有一些是在報名的環節作為門檻的設置，另外一些指標則是作為申報材料在內部進行公示，然后分別由全體顧問、全體合伙人和管理合伙人進行三輪打分和投票最終確定。隨著公司目標的實現，合伙人隊伍不斷擴大，公司合伙人在社會上的地位也得到極大的尊重，與知名商學院的教授看齊，這也是對知識型員工最好的激勵。北大縱橫的合伙人制通過資源上充分共享、風險有限共擔，保證了合伙人在長期利益上的同進同退。
3． 持續進取的組織目標
一般公司在確立企業目標時往往比較遠大，如最大或一流等，缺乏現實指導意義，而北大縱橫通過確立階段性目標，在遠景與現實的眼前目標之間則形成了良好的銜接，用可實現的階段性目標來確保達到遠景目標的可行性，從而對員工有更直接的導向意義。
北大縱橫公司成立初期，也提出了“成為中國麥肯錫”的目標，但在實際操作中未能受到各方的認同，尤其未能受到內部員工的認同，員工們找不到“麥肯錫”式的社會認同感覺。后來，公司調整了自己的目標定位，以“成為中國最受尊重的大型咨詢企業”作為自己的愿景目標，并且在實際中不斷地調整這個目標，2000年在國內咨詢公司最多也就二、三十人的規模時，提出“2004年擁有100人規模”的目標；2003年公司就已實現這一目標時，提出了“2008年擁有50名合伙人、500名顧問”的新目標；而到2005年下半年，眼見要實現這一目標時，又提出了“2016年成為世界一流咨詢公司、擁有500名合伙人”的新目標。這是一個在實踐中不斷螺旋上升的目標，即符合實際，又具有高度的激勵效果。對知識型員工而言，這樣實際又有高度的目標比虛無的高目標有更有效的激勵作用，更能激發員工的事業認同感。
（二） 發展廣泛參與、支持導向的管理體系
北大縱橫在專家委員會的民主決策機制上，建立了以客戶為中心的網絡式組織結構模式，強調職能部門緊密圍繞客戶的支持功能，同時在意識和行為方面要求每一位員工都成為管理者，并通過“墻頭草和橡皮人”這樣的原則保證處理問題的公平性和公正性。
1． 以客戶為中心的組織結構模式
咨詢公司職能相對簡單，但也往往層級森嚴，稱總、稱經理以顯示區別。北大縱橫的組織結構設計則是圍繞顧客設計的平等結構，反映了公司內部的平等和以客戶為重的原則。根據客戶的需求變化，公司的組織結構每財年都進行相應調整。在這種網絡型組織結構和管理模式下，內部的一切活動圍繞客戶展開，每個部門都采用不同的方式為內外部客戶提供服務，帶來價值。避免了知識型企業通常遇到的問題--以技術為導向或以部門利益為導向。合伙人團隊，直接面向客戶，從提出解決問題的思路，到開展咨詢服務，到推動方案實施和管理變革，為客戶創造價值；顧問團隊則通過駐場服務和后續持續跟蹤為客戶提供解決方案和實施服務；縱橫商學院在為內部員工提供培訓的同時，還通過整合豐富的資源為外部客戶提供公開課、企業內訓和管理沙龍等服務；縱橫研究院則通過六大職能中心和十四個行業研究中心為項目組和客戶提供信息、工具、方法等方面技術支持；辦事處則通過一系列市場和品牌推廣活動，促進客戶和公司之間的相互了解與合作；支持服務中心的九個部門則按照職能劃分在第一時間響應內外部客戶提出的需求。公司的各個組成部分之間在不通領域服務外部客戶的同時，相互之間更多的是支持和協同。
一般企業的職能管理部門，重點在管。北大縱橫的職能管理部門以前叫管理中心，現在改叫支持服務中心。一字之差，導致的結果差異卻很大。以前的管理中心，只能在職能范圍內管理和支持工作，現在改為支持服務中心后，定義寬泛但也更清晰了，支持是服務而不是管理，后臺就是為前線服務的，不管是合伙人還是項目組，不管是哪方面的事情，沒有推諉的余地，要支持和服務好，不再因為職責的劃分而有拒絕和回避的理由。這一點，使知識服務業復雜多變的眾多事務都納入了管理體系，避免了過多的推托損耗。
定崗定責定權在一般企業中被認為是絕對法則，對員工的執行力要求更高，這也是目前執行力一說在國內盛行的原因。而北大縱橫的管理模式中，每個人都必須是管理者，而不僅僅是執行人。每個人在自己的崗位上，都有自己權限去決策判斷，并且調動包括首席合伙人在內的一切資源為公司提供有價值的活動，哪怕他是一個前臺秘書。在這種要求下，北大縱橫的支持服務中心的專員們從助理迅速成長為一個方面的經理，由職位的工作性質帶來了個人能力的快速提升。
2． 專家委員會的民主決策機制
常規企業的決策是由相應的職能管理部門來做，由行政管理部門人員提案，由高管人員決策執行。目前大部分咨詢企業都是由老板一人說了算，或給予經理們較大的權限。在北大縱橫看來，知識型企業由于業務和管理事務的復雜性，要求一方面知識型員工參與其中，另一方面要求決策的過程更多地了解和征求廣泛信息、意見，因此，采取委員會管理模式，比層級的管理模式更為有效。北大縱橫設立了項目管理委員會、技術管理委員會、日常管理委員會、薪酬管理委員會、預算審計委員會等五大委員會，具體負責公司管理。每個委員會主任一名，委員兩名，由合伙人內部選舉產生，負責相應領域的事務處理和決策。在接到相應的提案之后，由主任牽頭，委員參加進行討論，在規定的時間內形成一致意見后進行決策，并采用正式渠道及時反饋給當事人，每月的相關事項處理和結果以書面形式反饋給所有合伙人知曉。在委員會管理模式下，北大縱橫的制度、文化得到更廣泛的宣傳和更有力的推行。
3． 消除個體決策的風險--墻頭草和橡皮人
在一般咨詢企業中，一把手是最后的決策者，因此個人意見相當重要，從而導致了企業的決策風險。而在北大縱橫強調的是“用制度剝奪一切人的權力，首先是首席合伙人王璞的權力”。在解決問題和決策過程中，制度和專家委員會不能處理的，首席合伙人的處理的原則就是“墻頭草和橡皮人”。
墻頭草，首席合伙人要傾聽來自不同方面的聲音，正方和反方，要經受來自不同方向的吹風，誰的更有道理就按照誰的辦，讓一方說服另一方，是為“墻頭草”。比如一項關于項目組激勵方式的改進，不但要傾聽提出這一改進建議的咨詢顧問群體的意見，同時要傾聽相關利益者合伙人群體的意見，并讓其它非相關部門和人員提出第三方的看法，經過各方意見的綜合和分別的探討，修正了最初提出的方案，使其更具可行性，最終實施的改進使得各方都比較滿意。
橡皮人，對于合伙人在管理和業務中出現的矛盾和問題，同樣一件事情從不同人的角度會有不同的信息反饋到首席合伙人那里，有可能還是對另一方的攻擊和情緒化的東西，這時候首席合伙人會站在客觀的角度告訴對方自己的判斷以及對立方正確的地方，避免了對立雙方直接沖突帶來的危害，像橡皮人一樣化解內部矛盾和不和諧的東西，是為“橡皮人”。曾經有過合伙人之間在項目合作方面出現問題，反映到首席合伙人那里。在倒完自己的苦水和提出自己的要求之后，每一方得到的是對方的正面信息，并被要求站在對方的角度去考慮問題，最后事情得到了解決同時大家又能不傷和氣，保證了今后更好的合作。
（三） 堅持以人為本的制度設計
圍繞知識型員工的特點，在整體規劃和選育用留的各個環節，制度設計都充分考慮的員工的不同發展階段和不同層次的需要，真正做到了以人為本。
1． 以價值為基礎的分配機制
在分配體系上，國內其它咨詢企業多以股份多少為主要的分配模式，這也是有價值的員工紛紛跳槽獨立門戶的原因。北大縱橫強調的是按對公司的工作價值進行分配。公司定位為可持續發展的非盈利組織，在此定位下，公司股東不因擁有股份而獲得回報，而是以對公司的價值貢獻為依據進行分配，主要的分配和激勵模式包括：和學歷、級別相關的固定薪金，和年功相關的企業年金，和項目盈利相關的分成和獎勵，充分將知識型員工的價值體現出來，確保了員工隊伍的穩定。
2． 員工享有更多選擇權
大部分咨詢公司在對人員上體現出很大的人性，也會關心和尊重員工的選擇，但在實際中會保留最后的強制權。敢于把選擇權作為一種制度奠定下來，則是北大縱橫首創。北大縱橫員工的選擇權包括如下：
合伙人的選擇權：合伙人可以選擇定位在一定的行業和職能領域，通過長期的持續努力能夠在專業和客戶方面有更多的積累；可以選擇和公司內部不同的合伙人、項目經理和顧問進行合作，包括在項目前期、項目運作和售后服務，實現了專長和資源的最佳組合，更好地獲取項目并為客戶提供更好的服務。
顧問的選擇權：顧問擁有自由選擇權，可以根據自己的經驗和興趣選擇不同的項目，同時也可以選擇上項目或者休息。
創建“小存折”制度和知會表制度
由于咨詢行業長期出差和高負荷工作，很多員工因為不能平衡工作與生活而被迫轉行。北大縱橫由于采用專一團隊駐點服務的運作方式，因此顧問必須要到企業里去，了解最真實的一面。但是現實當中的優秀人才往往不能十年如一日，天天駐扎企業，他們往往干完一兩年，取了經驗值后就不得不跳槽去過“正常人”的生活。所以北大縱橫建立的顧問管理制度，員工在實施項目幾個月后可以選擇休息幾個月，休息期間顧問可以在家陪家人、旅游，也可以學習研究、參加公司提供的培訓。這種制度進行了一系列的演變，現在是“小存折”制度。每個顧問一進公司都有個小存折，如果先休息10天，那存折上是負數，一旦上項目30天后，他的存折就變正20天了，要是繼續上項目存折繼續加天數。這樣，顧問才有條件有動力干滿三年，所以北大縱橫的流動率極低。而其他的咨詢公司很少有能干滿三年的咨詢顧問，
在合伙人管理上，縱橫發展了具有公示效應的知會表制度，合伙人的日常安排，通過知會表的公示，能夠讓其它合伙人都了解，既保證工作的效率，又減少彼此的猜忌和隔閡，為溝通和資源共享提供了信息基礎。通過大膽設立匿名制的BBS交流平臺，真正實現了人人可以說話。員工在傾訴心聲的同時，也為公司的管理和決策提供了非常直接的幫助。
（四） 積極變革與提升的學習型組織
通過.六個月的財年設計，保證了組織創新和變革的速度，同時通過設立縱橫研究院和縱橫商學院，為建設學習型組織提供了可靠的保障。
1． 六個月的財年設計，與時間賽跑
一般的公司財年都是采用12個月，北大縱橫的財年是6個月，由此改變了長期以來的工作方式。調整為6個月后，每個財年末可以及時進行總結、推進管理變革、推出新的制度流程和提出新的計劃。同時改變還反映在企業文化和心理上，管理周期縮短可以減少懈怠，給大家與時俱進的動力。從已經實行的五個半年來看，管理提升和創新的步伐都明顯加快了，取得了很好的成效。
2． 成立縱橫研究院，加大研發投入
國內的管理咨詢公司中高級人員以業務為主，創新與研究都是在業務中或個人行為完成，沒有單獨的研究部門。而北大縱橫很早就成立了知識管理中心，目前則上升為縱橫研究院，下設6個職能研究中心和14個行業研究中心。2006年已經初步完成了對100個細分行業的深度研究報告，并積極與客戶和社會各界進行了分享。同時縱橫專門設立了專家合伙人，從事研究與支持，專家不承擔業績指標，完全由能力與品德作為選擇標準，采用固定高薪模式激勵，這在現行績效導向鮮明的外部環境下是一個風險性的創新。事實證明，這種模式有極大的效果。
3． 成立縱橫商學院，加快內部員工能力提升與成長
國內的咨詢公司往往同時開展培訓業務，有的公司甚至是以培訓為主、咨詢為輔。北大縱橫也成立了培訓部門――縱橫商學院，但不同的是，縱橫商學院是以內部培訓為主，每財年向內部提供300場以上的專業培訓。通過縱橫商學院，建立起了一個非常有效的溝通交流和知識傳遞分享平臺。商學院的內部師資來主要自內部合伙人和項目經理，40個合伙人每一財年要提供至少2次專業培訓，80多個項目經理每個項目結束要提供一次內部經驗分享交流，使得200多名顧問在下項目的時間里每年可以得到40次以上的培訓。
結語
北大縱橫從最初的幾人、幾十人發展到現在的近300人，成為中國本土規模和品牌影響力最大的管理咨詢公司，知識型員工管理體系起到了重要的作用。縱橫的合伙人從幾人增長到40人，其中絕大多數是內部培養起來的；公司顧問隊伍中擁有項目經理89人，基本是從內部培養起來的，目前做過十幾個項目的項目經理在北大縱橫比比皆是；公司涌現出一批專家隊伍，一大批合伙人及項目經理、咨詢顧問分別在管理職能領域和行業研究領域成為社會上有一定知名度的專家；同時，北大縱橫也向外輸出了不少管理人才，分別在上市公司、央企、民營企業集團等擔任高級管理職務。管理咨詢行業的流失率是很高的，往往一年流失率達到100%并不希奇，而北大縱橫的員工流失率不到10%，也創造了行業中的一個奇跡。
作者：李強 來源：中國管理傳播網 |
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