王安是華人的奇跡。這種奇跡不僅在于他創立了美國最優秀的公司之一-王安公司,也在于他培養出了很多優秀的企業家。比如目前領導思科公司所向披靡的ＣＥＯ錢伯斯，就是從王安公司出來的。
當然，當錢伯斯決定離開王安的時候，已經是1991年，此時的王安已經是江河日下了。而四年后，當思科的總裁DonValentine將CEO的位置讓給錢伯斯時，他對思科的全體職工說：錢伯斯將會使思科無往不勝。
我們很難設想，如果錢伯斯做了王安ＣＥＯ會怎么樣，但這段歷史至少說明一點，王安公司的衰落并不是因為沒有人才，也不完全是因為技術問題，有人說王安衰落是因為沒有抓住個人電腦這一歷史機遇，但這只說對了一半。
1971年，王安公司推出了當時世界上最先進的文字處理機――1200型文字處理機，到1978年，王安公司已經成了全球最大的信息產品商，王安個人財富一度超過20億美元，在1985年《福布斯》“美國400名最富有的人物”名單上，王安位居第8。
文字處理機是計算機走向PC的關鍵一步，然而，王安本人卻不怎么看得起ＰＣ，對蘋果等公司在PC上的努力不屑一顧。所以，當PC很快成長起來，并把王安賴以生存的“2200型”和“文字處理機”擠出市場后，王安如夢初醒，立即予以反擊，很快王安就生產出了性能可靠、速度超過IBM產品3倍的PC，他又贏了。
既然技術潮流上，王安趕上來了。在人才上，王安更是精英云集，那王安公司又輸在哪里呢？畢竟王安最后的結局是：1992年，王安宣布破產保護，公司股票價格由全盛時期的43美元跌到75美分。
問題出在華人公司普遍面臨的一個基本問題上：權謀管理與接班人危機！
王安二十四歲赴美，在應聘IBM時備受侮辱。王安開公司后，很重要的目的之一，就是想改變華人在美國的形象。這種自尊與復仇既體現在他堅持用中國名字命名公司，也體現在他的管理方式上。
眾所周知王安實驗室的“三劍客”考布勞、斯加爾和考爾科，盡管才華橫溢，但卻相處得并不好。王安不僅沒有設法通過戰略設計與制度安排，將他們統一在公司的戰略目標下，而是讓他們各自負責一個項目，鼓勵他們三人相互競爭，王安從這些項目中選擇最好的新產品投市場。
同樣，為王安成功立下汗馬功勞的約翰#8226;卡寧漢，很受王安的器重，成為唯一一位王安家族外能影響王安決策的人。卡寧漢之所以被重用，除了才華外，最重要的是他對王安的要求總是洗耳恭聽，也從來沒有對王安的領導位置提出過挑戰。當時很多人都認為，卡寧漢是能夠引導王安公司邁進２１世紀的最佳人選。然而，他卻并沒被推上至高寶座，原因很簡單，因為他不是王安家族的成員！
在這一點上，王安并不諱言，他坦然對媒介說：“我是公司的創始人，我要保持我對公司的完全控制權，使我的子女能有機會證明他們有沒有經營公司的能力。”１９８６年１月，王安任命３６歲的兒子王列為公司的總裁。
事實上，在這之前，王列就已經在負責公司的業務了。與傳說中所描述王列并不相同的是，真實的王列并非一無是處，年青氣盛的他提出了很多創造性的主張。比如他讓考布勞三人統一思想，停止開發那些互相之間不能匹配的產品。他認為計算機和辦公自動化未來的出路在于系統化，在于整個系統互相配合和補充，而不在于單一產品的功能。
他的想法受到了公司不少人的擁護，然而，王列哪里有他父親那種個人權威與管理能力？1984年，斯加爾決定離開王安實驗室。1985年，考爾科也離開了王安實驗室。考布勞、斯加爾、考爾科三人可以說是實驗室的三根支柱，他們為公司帶來了幾十億美元的利潤，然而他們三人都離開了，與其說，他們是因為受不了王列的工作方式而離開的，不如說，他們只能在王安這種“強人”領導下才能相安無事。
至于王安公司在技術上走封閉的道路，我覺得只是王安衰落的一個催化劑罷了。走封閉路線固然不對，但后來同樣走封閉路線的蘋果，在失敗之后為什么又可以東山再起呢？ＩＢＭ在大型機失敗后虧損上百億，但為什么ＩＢＭ今天依然輝煌？
同樣，把位置傳給兒子也并不必然導致公司的衰亡。ＩＢＭ的沃森，摩托羅拉的高爾文不也把公司傳給了兒子？這里的關鍵是，在公司興盛時你所做的一切，決定了你留給兒子什么。而你留下了什么，子女就繼承什么！
ＩＢＭ的沃森留給兒子的是著名的“ＩＢＭ之道”：“尊重個人；高品質的客戶服務；產品精益求精”。摩托羅拉的高爾文留給兒子的是公司的價值觀：“對人永遠的尊重，保持高尚的操守”。而王安留給兒子的是什么？是權謀管理的文化遺產，以及對企業絕對的控制權！
“富不過三代”，這是壓在中國企業家頭上的一個歷史宿命。王安之敗告訴我們，如果接班人成為公司掘墓人，那么這種宿命很可能是在公司興盛的時候就已經注定了。而目前正紅的那些著名企業有多少能夠擺脫這種宿命？這取決于他們的領導人今天所做的一切！你選擇了什么，你的未來就是什么！
作者：姜汝祥 來源：中國管理傳播網 |
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