全球采購是指利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商，尋找質量最好，價格合理的產品。而面對日趨頻繁的跨國公司全球采購，國內許多企業缺乏與全球采購系統對接的經驗，不知該如何將產品通過全球采購平臺打入國際市場。為此，中國物流與采購聯合會常務副會長丁俊發在接受記者采訪時，就中國企業如何進入全球采購系統作了專門的講解。
丁俊發解釋說，所謂進入全球采購系統，其涵義應該有以下幾個方面：一是建立企業自身的全球采購系統；二是成為國外企業的(包括生產企業與流通企業)供應商，進入國外企業的全球采購系統；三是成為跨國公司在中國設立的采購中心的供應商；四是成為聯合國采購供應商；五是成為國際采購組織和國際采購經紀人的供應商。
如何能進入這一系統，丁俊發也提出了以下有建設意義的建議：
策略一---實現企業采購管理模式的轉換
中國傳統的采購模式有六大問題：一是采購供應雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠，是腐敗溫床；六是生產部門與采購部門脫節，造成大庫存，占用大量流動資金。
現代采購模式有六大優勢：一是可以擴大供應商比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。二是實現采購過程的公開化。有利于進一步公開采購過程，實現適時監控，使采購更透明、更規范。三是實現采購業務操作程序化。四是促進采購管理定量化、科學化。五是實現生產企業為庫存而采購到為訂單而采購。六是實現采購管理向外部資源管理轉變。
特別是采用電子商務采購，為采購提供了一個全天候超時空的采購環境，即365×24的采購環境。降低了采購費用，簡化了采購過程，大大降低企業庫存，使采購交易雙方形成戰略伙伴關系。電子商務采購可以講是企業的戰略管理創新，充滿著無限的活力。
企業采購管理模式的轉換，就是從為庫存而采購轉變為為訂單而采購，減少庫存，加快流轉速度；從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理，建立戰略聯盟，形成供應鏈管理；從傳統的采購方式轉變為現代采購方式，以公平、公開、公正原則，降低采購成本；采購管理從企業的一般問題提升為提高企業應變力與競爭力的戰略問題；優化企業管理資源，實行流程再造，設立統一的采購部門，配備精明的采購總監。
策略二---熟悉與掌握電子商務采購模式
全球采購系統是一種電子商務采購模式，企業要進入全球采購系統就要熟悉和掌握電子商務采購模式。電子商務的產生和發展跟物流與采購活動是密切相關的。
電子商務的產生使傳統的采購模式發生了根本性的變革。在現代市場經濟條件下，有三種采購方式可以進入電子商務，即政府采購、企業采購與個人采購。不管它是B2B(企業與企業之間)、B2C(企業與消費者之間)還是C2C(消費者與消費者之間)，也不管它是國際的還是國內的。
一些研究報告表明，2000年全球B2B業務總額為4330億美元，2001年9190億美元。有人預測，到2005年，全球電子商務市場規模將達到8.5萬億美元。未來10年，國際貿易額的1／3將通過互聯網進行。
1999年以來，跨國公司陸續把發展物資采購電子商務工作列入了企業發展戰略目標。Bp-AMOCO(英美聯合石油)、EXXON-Mobil(�？松梨�)等14家國際石油公司宣布，將聯合組建因特網公司，建立一個全球性的電子商務市場，以消除在物資采購、供應鏈管理的低效率的影響。通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒三家汽車公司宣布要建立全球最大的汽車專用采購網絡市場，將每年2500億美元的零部件采購移至互聯網上進行。
電子采購商務系統目前主要是四個系統：一是網上市場信息發布與采購系統；二是電子銀行結算與支付系統；三是進出口貿易大通關系統；四是現代物流系統。
策略三---成為合格供應商與選擇合格供應商
對供應商評估主要是價格、質量、交貨與服務四個方面。此外，還要考核這個供應商所在地的環境，即我們常說的跨國采購的四個基本要素，即價值流(Valveflow)、服務流(Ser-viceflow)、信息流(Informationflow)與資金流(Cashflow)。
例如，麥德龍跨國連鎖集團提出過如何成為它的供應商的四條基本要求，即：一是必須擁有完善的供應體系和商品執照。二是公平、道德的貿易(商品供應可靠，商品質量保證，致力于長期的商務發展)。三是商品流通能力(有能力將商品運至指定的商場，并愿意使用指定的物流公司)。四是商品規格符合麥德龍公司的要求(質量保證、合理定價、風格獨特、支持廣告和促銷活動)。
同時，麥德龍也回饋給供應商四個好處：一是共同提高供應商商品的包裝、外觀和質量標準；二是幫助供應商的產品進入全國及國際市場；三是雙贏的伙伴關系；四是尊重廠家的合法品牌權益。
策略四---參透跨國公司的采購程序與要求
以IBM為例，IBM已有90年歷史，年銷售收入900多億美元，全球有30萬名員工。2001年的全球采購額為45億美元。
IBM提出了采購的五大要素：一是持續提供一個兼具成本效益及競爭優勢的采購體系。二是建立和保持一個完善的供應商網絡。三是創造性地開發與運用電子采購系統，以保證全球領先地位。四是核心于提高客戶的服務水準。五是吸引與培養一流的采購專業人才。
IBM堅持以采購為核心，帶動財務和物流系統，其采購IT系統見附圖。
策略五---了解國際采購通用規則
全世界公認采購法則有四，即《聯合國采購示范法》、《WTO政府采購協議》、《歐盟采購指令》、《世界銀行采購指南》。在加入WTO時，中國政府并沒有參加WTO政府采購協議。但中國政府承諾在2020年以前，中國向APEC成員開放政府采購市場。聯合國采購、企業之間的國際采購則按游戲規則進行。
以聯合國采購為例，1998年為30億美元，2000年為40億美元，2001年為50億美元，2002年為100億美元。采購范圍涉及運輸車輛、包機服務、通信設備、辦公用品、電話及軟件、專業儀器、各類工具、救災物資、醫療設備、農產品、食品、藥品以及服務等眾多領域。
策略六---企業練好內功在經濟全球化與信息化時代，企業的綜合素質主要集中體現在五個方面：時間(T)、質量(Q)、成本(C)、服務(S)和柔性(F)。“時間”這里指的是對市場的反應速度。但要實現這五點，主要靠企業家素質。在一定的環境下，有一個充滿活力和創造力的企業家決定一切。海爾就是一個典型例子，海爾作為一個生產企業，一方面建立了全球采購系統，但自己的產品也被許多企業列入全球采購系統。而使自己進入良性循環。這與有張瑞敏為核心的企業家隊伍密不可分。海爾集團自1998年開始進行流程再造，成立物流推進本部，實行統一集中采購，采購人員從1000多人減少到100多人，供應商從2336家優化到840家，2002年，全球500強中44家是海爾的供應商。采購制度的變革，1999年采購成本下降5億，2001年下降7億，2002年下降10億元。同時，海爾的許多產品被許多跨國批發、零售商采購，進入全球市場。
丁俊發說，在某種意義上講，采購與供應鏈管理可以使一個企業成為利潤的“搖籃”，同樣也可以使一個企業成為利潤的“墳墓”。丁俊發希望有更多的人來關注采購領域，也希望有更多的中國企業進入全球采購系統。
來源：中國管理傳播網 |
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