如果你把匯報(bào)工作當(dāng)作是匯總一下情況，向大家通報(bào)一下，再等待領(lǐng)導(dǎo)指示一下，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了
大凡在職場(chǎng)混過的人，都有過匯報(bào)工作的經(jīng)歷，但真正懂得如何匯報(bào)工作的人卻沒有幾個(gè)！
“又聳人聽聞了吧？”聽到我的這個(gè)結(jié)論之后，絕大部分人都會(huì)嗤之以鼻。“匯報(bào)工作誰(shuí)不會(huì)呀！不就是匯總一下情況，向大家通報(bào)一下，再等待領(lǐng)導(dǎo)指示一下……”
沒錯(cuò)！可就這看上去簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一個(gè)過程，卻是衡量一個(gè)管理者是否“卓有成效”的關(guān)鍵性指標(biāo)。
前不久，為了提高公司中層以上干部的管理能力，我特意安排了一場(chǎng)“從業(yè)務(wù)精英到卓越領(lǐng)導(dǎo)”的培訓(xùn)，培訓(xùn)師是一位國(guó)內(nèi)知名的“咨詢式培訓(xùn)”的教授，在從機(jī)場(chǎng)接他回下榻酒店的路上，我們一直在交流第二天的培訓(xùn)方向和內(nèi)容。
“你的部下會(huì)匯報(bào)工作嗎？”教授忽然問道。
“應(yīng)該會(huì)吧，都工作那么多年了！”我不太經(jīng)意地答道。
“噢！那試試吧。”教授沒有多說。
第二天，我把公司經(jīng)理以上的干部都召集起來開始培訓(xùn)。其間，教授出了一個(gè)情景案例:公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，部門經(jīng)理向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，請(qǐng)示補(bǔ)充新人。他本人扮演公司領(lǐng)導(dǎo)，安排被培訓(xùn)的經(jīng)理們向他匯報(bào)工作。
幾位經(jīng)理幾乎都是一上來就直奔主題，講了目前業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀和人力資源緊張的狀況，并要求進(jìn)新人。
但教授（扮演的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）卻提出諸如——業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀到底如何？是否真的已經(jīng)到了忙不過來的時(shí)候？你們有沒有考慮到人員的增加是否會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目利潤(rùn)率的降低？能否通過從別的部門調(diào)配人手來解決目前人力緊張的問題？等等。
若干個(gè)問題下來，把經(jīng)理們都問得啞口無(wú)言。
“一個(gè)小小的匯報(bào)就體現(xiàn)了從業(yè)務(wù)精英到卓越領(lǐng)導(dǎo)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變：首先是經(jīng)營(yíng)范圍的變化，從崗位到組織；其次是業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的變化，從個(gè)人到團(tuán)隊(duì);還有是核心能力的變化，從專業(yè)到用人；最后是工作方式的變化，從努力到借力。中國(guó)企業(yè)的管理者往往是從業(yè)務(wù)精英成長(zhǎng)起來的，要想成為卓有成效的管理者，就需要完成以上幾種轉(zhuǎn)變。”
幾句話說得經(jīng)理們頻頻點(diǎn)頭，也讓我本人思考了很久。
早在1966年出版的《卓有成效的管理者》一書中，德魯克就把管理者稱為Executive，而不是我們一般常用的Manager，他認(rèn)為Manager的含義應(yīng)該是經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)的是一種行政上的職位；經(jīng)理的職位總是有限的，不是所有的人都可以做經(jīng)理。但是，所有的人（特別是知識(shí)工人）都應(yīng)該努力成為管理者。德魯克在這里給出了“管理者”一個(gè)全新的定義，那就是說“在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成成果，那么他就是一位管理者”。
由此看來，在一個(gè)新的組織里，不僅僅需要讓經(jīng)理們提高所謂的領(lǐng)導(dǎo)力，更需要讓每一位員工提高管理水平，使之成為“卓有成效的管理者”。
還拿匯報(bào)工作這事來說吧，不管是誰(shuí)，要想你的匯報(bào)工作有效，你就不可回避地要思考一下這樣幾個(gè)問題：
你匯報(bào)工作的真正目標(biāo)是什么（正如以上案例所言，其目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，還是為了要加人？這就從根本上確立了所謂的“戰(zhàn)略目標(biāo)”）？
要想實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)需要什么方法和路徑？是否對(duì)幾種方法和路徑進(jìn)行了較為細(xì)致的分析比較（比如以上案例中，是否對(duì)現(xiàn)有人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)作了分析判斷，這就仿佛是所謂的“商業(yè)模式”分析）？
再往后，你在匯報(bào)的過程中，還要考慮“組織架構(gòu)的變化”、“業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化”、“財(cái)務(wù)狀況的分析”、“人力資源的調(diào)配”，甚至還要考慮到“企業(yè)文化”等因素來決定你要采取什么樣的溝通方式，以便讓你的領(lǐng)導(dǎo)和同事都能支持你的提議…… 好家伙！這哪里是什么匯報(bào)工作？簡(jiǎn)直就是一個(gè)組織的管理思維框架！但無(wú)論是我們培訓(xùn)時(shí)的情景案例，還是在我們?nèi)粘９芾淼膶?shí)踐中，事實(shí)證明，無(wú)論是誰(shuí)，如果依照真正管理者Executive的思維以及方式處理問題，那一定會(huì)是“卓有成效”的！匯報(bào)工作也是如此！
本文刊載于《新智囊》雜志2007年第8期，詳細(xì)了解請(qǐng)?jiān)L問http://www.thinktank.net.cn，如果您有任何觀點(diǎn)或建議，請(qǐng)致電或來函，郵件：hailang@vip.sohu.net 電話：010-51305611/12/13-814。 |
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