有一位生于20世紀初的老先生，其早年行中醫近十年，近三十歲時，接受了魯迅先生的思想——“中醫是治不了病的”，于是改行西醫。若干年后，他又放棄了西醫，改行中醫。在他九十高齡時，筆者有機會與之探討“中醫”與“西醫”哪一個更好的問題。老先生告訴我，不存在誰好誰不好的問題，中醫對于功能性的疾病有特效，西醫對器質性疾病有特效。事實上，醫學上診斷人體病癥的原理與診斷企業的原理確有異曲同工之妙。
在企業管理中，我們也會遇到類似的問題——“應收賬款周轉率是4.5究竟代表好還是不好呢？”“流動比率是1.25，到底能說明什么？”“人人都認為公司經營一團糟，可如何來分析現狀解決問題？”“公司上下層層分析，最終為什么層層都解決不了問題？”這里既有中醫需要的癥狀特征，又有西醫的化驗指標。我們究竟如何形成最終的分析結論呢？
一、“分析結論”往往是具體現象背后的東西
看得到、摸得著的東西比較容易把握，而一些沒有形體的道理讓人感覺異常枯燥。比如說，如果我們一談“人力資源部”，就會很容易聯想到具體工作，可是要談論“人力資源管理”這類功能性的東西，就會感覺比較泛泛。然而，分析工作恰恰是通過對像“人力資源部”這種現象的分析，來得到的結論就是像“人力資源管理”這樣沒有形體的結論，也就是要找到全公司人力資源現象背后的東西。
事實上，很多分析者總是試圖通過分析“人力資源部”來得到一個“人力資源部如何如何”的結論，這顯然使問題尖銳化，被批評者會極力反對，這不僅影響了問題結論的客觀性，同時使企業內部矛盾激化。人力資源問題絕對不僅僅局限在人力資源部，全公司各個部門都存在人力資源問題，這樣做既無功于分析工作本身，又無功于企業內部和諧。
所以，做分析一定要引申與擴展具有實際形體的事物，尋找其背后性質共性、相互關系，尋找這些背后的東西。
二、分析結論的性質
管理問題的分析結論往往不是惟一的、標準的，但在眾多結論中，有一個肯定是最接近于客觀現實，然而，這一結論在沒有付諸實踐之前，沒有人可以印證與衡量它，使其達到99.99%的準確性。
“血緣鑒定”在古代，是很難實現的，為了論證之，古人做了很多的相關分析，但得到的結果有時并不客觀。直到DNA的發現，使這個問題變得簡單了，并且可以得到具有99.99%真實性的答案。那么，我們是不是可以認為，世間所有的事物都可以通過這種方式來得到分析結論呢？在西醫院里，有很多病人經過一系列的指標檢測還是檢測不出來是什么毛病，一切都正常，然而，病人卻痛苦不堪。
我們必須承認，并不是所有的事情都可以通過這樣的數據分析，獲得一個不易讓人推翻的結論。比如說，人們認為流動比率是2比較理想，可是，如果是1.999呢?如果我們認為還湊合的話，那么，1.998、1.997、1.996……直到1.009呢？如何界定哪一個是正常的呢？況且，即使其達到2，也不一定就是什么好事。
事實上，管理事物間的牽涉非常復雜，其復雜程度越高，就越不易通過數據直接得到具有99.99%真實性的判斷。比方說，企業生產質量問題的分析，包括作業效率、交貨期、生產產量、員工積極性等等都可以影響它。并且，作業效率又受到設備精度、加工技法、流程冗簡等各個方面因素的影響；交貨期又受到……如此復雜的問題想通過數據得到一個具有99.99%真實性的結論，談何容易？
中醫與西醫不能用好與壞來衡量，他們的哲學基礎有根本性不同，但現代西醫越來越趨向指標化，已經到了沒有化驗就診斷不了病的地步，然而，復雜的問題，有了指標也診斷不好。如果企業管理分析也越來越趨向指標化，那么結果也是無法解決功能性疾病，最終企業也得淪為“帕金森綜合癥”。
像醫學診斷通過對癥狀進行分析，從而找到病源的道理一樣，我們必須依賴對這些現象（現象包括數據、指標）的分析，從而獲得產生這些問題的根源所在。然而，受分析者的閱歷、知識、思維方式等方方面面原因的影響，大家的分析結論不會是惟一的，越復雜的問題差異性越大，但其中不存在對與錯，只存在哪一個更接近于客觀現實。
三、分析結論與實體事物的關系
人們都愿意用冰山來形容它們之間的關系，但筆者感覺這種比喻不太確切，它們之間的關系更像是我們都很熟悉的“萬花筒”。我們的分析人員就是要透過表面現象，揭示“萬花筒”的本質。
“萬花筒”是通過光的反射原理，隨著彩色紙片的不斷晃動，在旁邊的鏡子映出非常美妙的畫面。在這里，美麗的畫面（實體事物）就是企業管理中的現象，它在不斷迷惑著管理者，如果管理者可以明白產生這些畫面的原理（分析結論）所在，就可以完全把握這個“萬花筒”了。然而，如果分析人員僅僅局限在統計每次搖動萬花筒碎紙片的圖象本身，或者是研究圖象變換的頻率，這就沒有意義了。
為了能夠更好的表現企業管理現象與其本質的關系，筆者繪制了下圖，希望可以比較形象地將其表現出來。現象A、B、C、D、E之都存在著各種聯系，在匯集了這些聯系的基礎上，分析得到了甲結論、乙結論，當然還有可能獲得丙、丁等結論，其中與客觀現實最接近的結論就是最下面的小紅圈兒。
五種現象各有各的特點，這么多的關聯，如果我們割裂地去討論它們，僅僅希望通過現象A來論證其本身的合理與否，或者僅僅去將“廢品率”這種指標分解給部門Ⅰ、部門Ⅱ、部門Ⅲ，這種問題仍然得不到解決。我們必須將有突出關聯的五個現象A、B、C、D、E匯總起來，來總結他們之間的關系，把它們當中最重要的關系提出來。
還是那句話，我們得到的結論各異，這是由于分析人的思維模式、閱歷、知識等方方面面決定，但其中乙結論最為接近于客觀現實，最接近于客觀現實的答案當然是最下方的紅色圓點。
四、管理問題分析的必備要素
管理問題的分析水平也不是一天就可以煉成的，而是需要不斷地實踐，不斷地總結“分析問題”的方法與經驗。要想獲得較為準確結論，在兩個方面是必要的。
1、充足的信息
沒有信息，什么都談不了，什么結論都只是捕風捉影，沒有說服力。
就像是一張藏寶圖，如果被撕成10塊，只是得到其中的一、兩塊是很難推測出圖之全貌的，得到塊數越多，就越可能獲得更準確的藏寶地址。信息不分企業內、外，也不分經濟、政治、軍事，更不分秘密、公開，只要是與分析事件有關，就是“韓信點兵，多多益善”。
然而，有時我們并沒有辦法得到比較全面的信息，每個企業中都存在不同程度的信息不對稱問題，或者是高層的信息基層人員無權知曉，或者是基層的信息高層人員沒有溝通獲取。這就要求分析者必須通過各種渠道獲取所需信息。
充足的信息是準確得到分析結論的必要條件。
2、恰當的思維方式
人們思考問題的思維方式不是形成后就保持穩定不變了的，它往往是伴隨著實踐，不斷趨向合理化。當某種思維方式總是取得成功時，大家就會把這種思維方式固化下來，人也會越來越趨向成熟、穩重起來。在這個過程中，有人愿意就事論事，有人愿意挖掘事物本質，有的人愿意浮想聯翩，去尋找事物間的關系。
一般來講，分析問題就是要找到事物的本質，就要找到制約事物發展的關鍵要素；當然，極個別時候也會就事論事，關鍵在隨著經驗的增長，人們就會做出越來越正確的判斷。只要我們有能力把握好這個分寸，分析管理問題的思維方式就具備了。如果恰當的思維方式不僅可以用于企業管理問題的分析，即使是家庭、鄰里、朋友間的關系也完全可以用它來分析。
五、分析過程
尤其是像分析問題這樣的工作，絕對不會有標準化的分析過程，不會規范第一步、第二步、第三步應該如何，這里所展示的分析過程，只是希望能夠拋磚引玉。
1、信息的收集與整理 我們不要認為信息只是數據，數據只是眾多信息中的一部分而已，事實上，只要與這件事情有關的任何細節都是信息之一。大到國際政治經濟事件（如911），小到員工的舉手抬足都有可能成為有用之信息。
分析人員應該貫穿全程，不可讓別人代勞，否則無法保證信息的有用性。一般來講，人們獲得信息的渠道有面談、數據收集、問卷等，但應用最為廣泛與實際的應該是交流，尤其是高層管理者與基層人員的溝通，尤其重要。
在整理信息時，可簡單地歸類，把復雜的零散的信息客觀真實的記錄下來。另外，對于虛假信息要通過多方比較的方式，來識別真偽，在該環節就應該將其剔除。
2、尋找信息間的關聯
這些現象之間會存在一些關系，如現象A影響現象B；現象C是現象D的子項；現象E導致了現象A、現象B的發生；現象A、B、C、D具有同一個本質性特點等等，總之我們要找到這些信息間的關聯。
3、抽出關鍵的關聯
這么多對的關聯，其中一定有一對，或幾對是最關鍵的，分析者可以根據自己的知識、經驗等判斷哪幾對是最關鍵，這幾對關聯對全局具有重大意義。有時，分析有結果有誤，在這個環節上出現差異得比較多，因為人與人的經驗、知識等會有不同，同一個關系，有人可能會認為是關鍵的，有人會認為是普通的。
4、形成結論
將分析信息的過程，形成具有邏輯性的結論。
在這個環節，我們需要將前面的信息一直到后面結論形成的過程，統統記錄下來，并把它進行有邏輯性??們可以通過文字的方式，還可以通過講解的方式將自己的觀點傳達給別人。
5、結論驗證
比如說，5+X=10當我們算完X=5時，一般需要再驗算這個答案是否正確，如果5+5≠10，那么我們的答案就是錯的，所以，我們也要對這個結論做最后的驗證，看看其是否可以解釋剛才的那些現象，如果不可以解釋這些問題，就必須重分析。
這種驗證可以通過自我反推理的方式，也可以將分析過程講解給其他人聽，讓他們將結論與實踐結合起來，看看是不是符合客觀現實，再綜合大家的意見，形成最終結論，以此增加結論的準確性。
大家不必期望本文可以解決一切企業管理事物的分析問題，關鍵在于筆者的這篇文章是不是給大家帶去了可以借鑒的觀點，如果可以結合自己的性格、閱歷等特點，在實踐中反復這些可借鑒的觀點，最終實現良性循環，實現更好的工作業績。
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作者：萬祥軍 來源：價值中國 |
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