《軟件世界》2008年第7期總第288期
企業的信息化歷經了多少個階段，許多人可以如數家珍，企業信息化有許多好處，一樣也可以仔細盤點。然而企業在IT因素滲透之后，在其進化過程中，會有什么樣的情況發生？這更需要我們高度關注，因為信息化一定是在動態的情形下發揮作用的。這個動態過程是多么痛苦？一般是在不徹底的變革，并在新舊模式之間反復的時候才會有明顯感覺。
入庫業務的“闌尾”
在實際工作中，伴隨著信息化的進步，經常會有一些啼笑皆非的事情點綴著企業的進化過程，不妨以成品入庫這個我們耳熟能詳的業務環節來做說明，請參見表1。
所謂的啼笑皆非一般在哪里呢？主要是在電子化階段與自動化階段之間。由于整個系統的集成度還不夠，計劃統籌的缺失，每一筆業務都要進行查看和操作，以登記實際情況，同時在業務處理電子化之后，人工的習慣還是以一個單筆業務為單位的操作。這樣就形成了批量處理的不可靠性。
現在有很多企業已經具備了自動化的操作條件，但是還是采用電子化的操作手段，以尋求業務過程的安全。比如，筆者見過一個企業，由于銷售計劃與生產計劃已經編排得很精致了，入庫操作完全可以多個批次做統一處理，系統已經預置了入庫單據，只需要選中多個單，做一次審核操作就可以，但是倉庫管理人員依然要一一打開再做處理。系統設計人員苦笑著說，本來這個環節這樣設計就已經是“闌尾”了，但是大家還是要把它還原成“長長的腸子”，沒有辦法。很多信息化項目由于在業務變革上不夠徹底，保留了許多類似這樣的“闌尾”，基層人員寧愿自己再辛苦一些，也不愿意“放過”一個可能的訛誤。
不拉馬的士兵
有一個流傳很廣泛的故事。一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，在幾個部隊發現了一個相同的情況:在每門火炮的操練中，總有一名士兵自始自終站在火炮的炮管下面，紋絲不動。后經了解，原來是炮兵操練條例規定的。
該軍官回去后反復查閱軍事文獻，終于發現，炮兵現行的操練條例是非機械化時代制定的。在那個時代，火炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，以便在火炮發射后調整由于后坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需時間。而現代化火炮的自動化和機械化程度已很高，根本不再需要這樣一個角色，可操練條例卻沒有及時更改，結果就出現了“不拉馬的士兵”。該軍官于是建議裁掉這些“不拉馬的士兵”，并因此獲得了國防部的嘉獎。
其實在企業業務變革的過程中，我們很容易遇到“不拉馬的士兵”。上面說的產品入庫的非批量處理，就是例子，還有在企業的結算對帳這些業務上，也一樣存在。企業在系統功能已經比較強大的情況下，還保留大量的統計人員和中層管理人員。這些舊時代下的“士兵”，就演化為新時代的“闌尾”了。
這不僅僅是浪費問題，還是一個企業信息化進化方式的問題。消除不增值的環節是每個企業的追求，但是又時常被“遺老遺少”們所左右。如何發現“不拉馬的士兵”并且轉化他們，實在是一件很復雜的事情。對于快速流轉的一種產品，比如從客戶下單到送達客戶的時間不超過20小時，如何在各個作業工序與管理工序上進行“快速通關”？那些表面上很嚴謹的程序其實可以省略掉，比如檢驗記錄、入庫記錄等等。基于各種環節的銜接，意義重大，事件或者說業務過程如果是可以連貫的，可以通過工序間的自律來實現交接，自然的，信任也將發生重大作用。管理者可以把更多的精力用在對異常的處理之上。
和諧生產方式下的“闌尾”消解模式
最近，張西振等人提出了“和諧生產方式”的理念，也就是不單一地考慮供方或者需方，而是將需求置于一個較大的商業生態系統，通過價格杠桿，對有關能力單元進行時間上的耦合，讓客戶得到最合適的需求滿足。
也就是按照各類產品既有的生產節拍與規律,將需求進行產品化，再將訂單項目化，這樣在橫向上讓企業的大部分經營資源得以控制和掌握,在縱向上讓企業的一切訂單清晰地被授權人員了解，并熟悉其執行過程,同時為訂單的執行提供最豐富的支撐。
但系統執行難點在于各相關崗位的協同程度,這點同時也是最重要的。基層機構經營源動力并不在于信息化,而是經營的自主權。正是因為讓基層的各個能力單元擁有最充分的自主權，“闌尾式”的生存，才會被基層人所不齒，才會得到消解。這個消解許多時候是通過對權力結構進行重新設計所形成的。
“闌尾”消解本質上是對權力系統的重構
事實上，組織結構的扁平化將帶來權力結構的扁平化，廣大中層以及做“中間”工作的人并不滿足象征性地行使權力——系統已蘊含了更多的常用規則，而不需要那些中層去做解釋，甚至無須通過這個“中介”去請示。與以前相比，權力是相對地“削弱”了，而且往往直接帶來“利益”上的損失，價值觀的錯位往往使他們成為系統建設消極參與者。所以我們需要考慮和落實的是:在系統中讓各負責人對自己的“轄區”的職員進行授權，在透明的情況下根據工作流的需要對各個崗位各個人進行授權，而且隨時可以進行調整。當然也是最主要的就是將各種功能模塊分解到最細的相對獨立的權力單元。比如，一個崗位或多個崗位進行的一項或讀或寫或其它的操作，把它們與權限系統進行掛接。通過小范圍內的調查，許多負責人贊同這樣的權力分配方式，事實上這是將那些控制權“回歸”，并且具體到權力中心。
在領導者和管理者的視野中就會發現一條又一條透明的權力隧道，按照合適的軌跡對資源進行操作，那樣的秩序就象一部非常復雜的大機器在有條不紊的運行，按照秩序處理既定的事情，同時也能處理很棘手的“臨時”問題，以此來推動組織的成長。權力系統是為業務系統服務的，服從于統一的組織意志，又要讓整個組織的人員在立體網狀的權力結構中看清自己的位置，更方便地進行同事之間的協作。這恰恰就是我們一直期望的境界。
許多人都會有一個手機短號碼，那是在一個單位內部通訊用的，費用很省，甚至在家庭成員之間也有類似的服務來提供。移動通訊運營商是把它作為很有潛力的增值業務來看的，一般都有個“虛擬網”的說法。具體操作可能就是一個系統中的設置問題，但是對于一個企業來說，經常會感覺到運營商為我們專門開通了一個網，這就是一個典型的權力隧道。用戶用最少的成本獲得“占有”式的服務，同時對整個系統來說也是比較安全的，不至于在權限開放的時候危及整個系統。
我們重新構造權力系統，是因為價值創造的方式發生了重大變化，這個變化就在于我們如何最大程度地對價值創造最重要環節的支持。然而事情到了中層，他們又常常成為新的“闌尾”。
作者：王甲佳 聯系方式：13867717120 電子信箱：yuwan@vip.sina.com
來源：中國管理傳播網 |
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