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    晚餐時間，北京SOGO新館5層，并挨著的西堤牛排店和豐滑火鍋店都坐滿了衣著光鮮的客人，陸續(xù)不斷還有用餐者光臨。雖然在意料之中，這樣的景象也足以讓戴勝益喜笑顏開。

    用餐的客人不一定知道，這兩家風(fēng)格迥異的餐廳，大老板卻是同一個人。作為王品集團(tuán)的董事長，戴勝益名下?lián)碛邪ㄍ跗放_塑牛排、西堤牛排、豐滑火鍋在內(nèi)的九大餐飲品牌。

    王品集團(tuán)1990年成立于臺灣，2003年7月正式進(jìn)軍大陸市場后，到現(xiàn)在已先后在上海、北京、南京、蘇州等地開設(shè)數(shù)十家連鎖店。

    連鎖店越開越多，隱患也隨之而來。第一個隱患是，連鎖店之間會不會相互爭奪客流？第二個隱患則是，傳統(tǒng)餐飲連鎖企業(yè)中，公司同仁或加盟店主往往會獨立門戶，搶了老東家的生意。

    為了避免自家人打自家人，“多品牌少店數(shù)”成為王品采取的首選策略，即在集團(tuán)下設(shè)多個品牌，并對其定位進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)別。比如，王品臺塑以高質(zhì)感、高品味為走向，店鋪裝潢凸顯尊貴浪漫；西堤牛排則以中低價位吸引年輕上班族，店鋪盡現(xiàn)青春、熱情、輕松。憑借獨特的營運策略，王品集團(tuán)對布局大陸信心滿滿，宣布要繼續(xù)推出新品牌，并計劃2030年之前在大陸開設(shè)1000家連鎖店。

    醒獅計劃的多品牌創(chuàng)舉

    王品集團(tuán)下屬多個餐飲品牌并非一開始就有，而是源于一個“醒獅計劃”。這個計劃的核心，就是將王品臺塑牛排的成功經(jīng)驗不斷復(fù)制，走多品牌路線，平均一年開設(shè)兩個新品牌餐廳。

    戴勝益是醒獅計劃的始創(chuàng)者。從小在臺灣中部長大的他記得，摘龍眼時，可能只要一小時就能摘80%的龍眼，但剩下20%的龍眼，可能花5個小時還摘不完，“一旦一個品牌的市場漸趨飽和，為何不干脆另外開辟一個新品牌呢？”

    戴勝益還從民俗舞獅團(tuán)聯(lián)想到：每頭醒獅獨具特色，各自在共同的舞臺上表演，看似各自吸引觀眾，但所有的醒獅卻又都在同一個大舞臺上演出，各自觀眾群的目光其實也等于被吸引在同一個大舞臺上。

    想要達(dá)成醒獅計劃，就要開發(fā)新的餐飲品牌，為了要開發(fā)另一個新品牌，需要有人站出來帶頭創(chuàng)建新品牌。戴勝益稱呼這些人為“獅王”，指的就是領(lǐng)導(dǎo)王品臺塑牛排、陶板屋、西堤、原燒等這幾個餐飲品牌的總經(jīng)理。在他看來，企業(yè)內(nèi)部可以有很多具有領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)業(yè)人才，“你假如有自己的創(chuàng)業(yè)點子的，可以帶走一批人，這個團(tuán)隊由你運作，然后給你一段時間籌備，創(chuàng)建一個獨立餐飲品牌，屬于王品集團(tuán)麾下。”

    多品牌給王品集團(tuán)帶來源源不斷的創(chuàng)新力和擴(kuò)張力。但是，近10個品牌集中在同一行業(yè)，相互之間如何區(qū)隔，成為王品能否成功的關(guān)鍵因素。

    對此，陶板屋總經(jīng)理王國雄指出，早在西堤與陶板屋設(shè)立之初，對于市場的消費者區(qū)隔早已進(jìn)行完備的評估，避免彼此因相互競爭，造成品牌間的傷害與實質(zhì)的營收損失。

    在實際經(jīng)營后，各品牌間非但沒有相互取代的現(xiàn)象出現(xiàn)，甚至當(dāng)西堤在之后以王品集團(tuán)一份子出現(xiàn)后，營業(yè)額成長了約三分之一，這是多品牌經(jīng)營的優(yōu)點£品牌間的相互支持，并以累積在消費者心目中的可靠性與影響力，相互提升經(jīng)營績效，這也是多品牌經(jīng)營在“合”的過程中所產(chǎn)生的實質(zhì)效益。

    西堤牛排總經(jīng)理李森斌表示，在競爭方面，因市場區(qū)隔界線清楚，讓實際的經(jīng)營競爭降至最低。為了區(qū)隔王品臺塑與西堤的市場，除了在價位上做出明顯的劃分外，店內(nèi)氣氛與人員服務(wù)也有著顯著的差異。

    他繼續(xù)說明，西堤強(qiáng)調(diào)輕松、青春、活潑、熱情的地中海都會風(fēng)格，為了營造這樣的風(fēng)格，在裝潢上，店外以鮮紅色的招牌來吸引消費者，店內(nèi)的裝潢，則利用黃色系列與太陽的圖案與擺設(shè)來傳遞訴求。而服務(wù)人員，是西堤與消費者之間最重要的橋梁，因此以藍(lán)色系的服裝來延續(xù)品牌感受的一致性，同時更要求遵循傳承自王品集團(tuán)的優(yōu)良傳統(tǒng)——質(zhì)量與服務(wù)。“若真的有競爭，也是在內(nèi)部的中常會中，彼此較量誰的品牌抱怨較少，誰的顧客滿意度最高并且提出相關(guān)善意的批評與討論。”

    用管理降低成本

    多個品牌之間確立了嚴(yán)格區(qū)分之后，也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼稀囊酝慕?jīng)驗來看，連鎖企業(yè)在快速擴(kuò)張的過程中，往往會因拚命沖刺而忽略了橫向的協(xié)調(diào)與溝通，造成資源浪費。

    對此，王品集團(tuán)采用組織扁平化與聯(lián)合采購的方式，以節(jié)約成本。在組織扁平化方面，品牌總經(jīng)理以下，直接面對包括店家與總公司各部門人員；而人員的工作分配，除了總經(jīng)理外，亦為交錯負(fù)責(zé)，以降低人事成本。在聯(lián)合采購方面，多品牌的經(jīng)營，均以其龐大的購買力來壓低進(jìn)貨成本，王品集團(tuán)亦藉此控制成本支出，提高獲利率。

    此外，王品集團(tuán)成立總管理處，專門從事整合工作。2006年，集團(tuán)任命李森斌為總管理總經(jīng)理，希望借重他最資深、善協(xié)調(diào)的特質(zhì)，讓總管理處扮演火車頭的角色。李森斌表示，企業(yè)成立總管理處，不僅扮演營業(yè)單位后勤支持角色，更重要的是訂定發(fā)展目標(biāo)與策略，居中橫向協(xié)調(diào)溝通與整合營業(yè)單位資源，引導(dǎo)企業(yè)整體前進(jìn)。

    他指出，過去王品總管理處的問題包括：1、各品牌總經(jīng)理能干、強(qiáng)勢，總管理處無法指揮領(lǐng)導(dǎo)。2、沒有目標(biāo)、策略，只能被動服務(wù)營業(yè)單位。3、各事業(yè)單位各自與總管理直線溝通，缺乏橫向聯(lián)系。各品牌事業(yè)各自為政、各行其是，時間久了，造成資源浪費。

    針對問題，李森斌為王品總管理處的角色訂出5大功能：1、策略火車頭。2、維持紀(jì)律。3、橫向溝通。4、家人氣氛。5、公平對待。他指出，企業(yè)壯大、總管理處內(nèi)人員增加，難免會因小事齟齬，或比較心理，故辦公室氣氛也是改善重點。

    除此，李森斌上任后還推行3大“新政”：1、先為總管理處訂出“31Q”目標(biāo)，即由總管理處為集團(tuán)訂出3年中程發(fā)展計劃、1年執(zhí)行、每季檢討。2、整合采購與物流系統(tǒng)，總管理處要主動為各事業(yè)單位采購、訪價，并建立帳、物聯(lián)機(jī)查核系統(tǒng)。3、人事系統(tǒng)電子化，并將人力資源與教育訓(xùn)練系統(tǒng)整合。

    一般企業(yè)總管理的費用約占集團(tuán)總營收的5%到10%之間，但經(jīng)過李森斌的整合，一年下來，王品總管理處的費用不超過集團(tuán)總營收的3%。而在成功整合冷凍品與加工品的采購與物流系統(tǒng)后，王品總管理處為集團(tuán)節(jié)省了1000萬元的采購費用。

    過去，每屆發(fā)薪時，總管理處要動用15人，花掉4個工作天審核計算，才發(fā)得出薪水。如今，經(jīng)全面整合電子化后，只要2個人、1天半，就可完成發(fā)薪作業(yè)。人力、時間全都省下來了。

    李森斌表示，王品的企業(yè)文化很“人本”，加上各同仁的道德使命感強(qiáng)烈，故即使總管理功能未充分發(fā)揮，企業(yè)仍能平穩(wěn)向前成長。但是，隨著集團(tuán)日益壯大，“總管理處一定要具整合功能”，唯有整合，才能讓企業(yè)體質(zhì)更趨健全，并立于市場不敗。

    把人才當(dāng)主人

    多品牌經(jīng)營帶來的成效之一，是為王品集團(tuán)維系了更多的優(yōu)秀人才。實際上，醒獅計劃已經(jīng)成為王品集團(tuán)鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的代名詞，“讓同仁有夢想、有愿景，是留住人才的釜底抽薪之計。”戴勝益認(rèn)為，就積極面來說，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能夠讓集團(tuán)的勢力持續(xù)對外擴(kuò)張，就消極面而言，也能留住優(yōu)秀同仁，免為競爭者所用。

    當(dāng)然，除了通過給予夢想和愿景之外，王品還通過所謂“海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”來獎勵、維系人才。海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，指的是對下屬即時獎勵。戴勝益認(rèn)為，馴獸師的立即獎勵，是海豚愿意往火圈里跳的最大誘因。如果海豚跳火圈后，馴獸師說，每個月底結(jié)算給你二十條魚，海豚會罷工。從海豚身上，他學(xué)到了“即時獎勵、立即分享”的道理。

    由此，戴勝益在臺灣自創(chuàng)了入股分紅原則：每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區(qū)經(jīng)理、總公司的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長都依比率認(rèn)股，于是，員工也是股東，門市一旦開始賺錢，所有出資者依持股比率分紅。

    例如，一家分店開店成本若為六百萬元，店長拿六十六萬元出來認(rèn)股11%，其它認(rèn)股比率分別為主廚7%、區(qū)經(jīng)理每家店2%、行政部門的總監(jiān)〈協(xié)理〉每店1%至2%、其它公司一級主管每人1%至5%、總經(jīng)理20%、副董事長13%，剩下的大約26%由董事長戴勝益出資。除了主管可以入股分紅，一般員工也能享有每月結(jié)算的獎金，一起分享獲利的實質(zhì)回饋。

    論薪水，王品集團(tuán)不比同業(yè)高，但加上分紅，店長以上主管的所得和同業(yè)的差距就拉大了和麥當(dāng)勞這種全球性的外商比較起來，王品集團(tuán)店長的平均月收入，是麥當(dāng)勞店經(jīng)理的兩到三倍，就是因為王品集團(tuán)的店長可參與分紅，分紅能達(dá)到比薪水幾倍數(shù)。

    以2003年為例，整個集團(tuán)盈余三億九千余萬元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之后，分紅金額達(dá)到二億七千萬元。每位主廚、店長以上的主管平均可以領(lǐng)到七十到二十萬元的分紅金，一般員工也有數(shù)萬元的本薪外收入。

    王品集團(tuán)訓(xùn)練部門總監(jiān)張勝鄉(xiāng)認(rèn)為，中小企業(yè)員工最缺乏的就是工作意愿，在王品“我的努力和收獲成正比”的貼近人性獎賞制度，讓員工有更多、更高的誘因，這也使得王品集團(tuán)內(nèi)的正職人員離職率每年均在2%以下，計時人員的離職率也只有4%，成為餐飲業(yè)中的異數(shù)。

    西堤牛排總經(jīng)理李森斌說，只有努力工作，才能在本薪之外獲得豐厚的分紅，因此，不夠努力的人也會受到同事間的激勵，而店際之間也會有營收、獲利和考績的排名競賽，在這種團(tuán)隊競爭氛圍下，自然營造出每家店員工不分干部、階級共同奮斗的凝聚力。

    在進(jìn)入大陸之初，王品并沒有將員工入股制度照搬過來。但是，因為越演越烈挖角風(fēng)，目前王品集團(tuán)開始重新考慮。王品集團(tuán)副總英美惠說，同業(yè)特別重用王品訓(xùn)練的人，有一次，同業(yè)付三倍高薪挖走一位店長，餐廳老板還親自開奔馳轎車來接人；主任級的干部，被挖走去當(dāng)餐廳總經(jīng)理。這些干部被挖走時，還會像綁粽子般，把服務(wù)生與內(nèi)場工作人員一起帶走。

    因此，“王品計劃重新安排激勵制度，考慮引進(jìn)臺灣的員工入股制度，”英美惠如是說。

    來源：新浪財經(jīng)  作者：莫齊