就像人一樣，企業(yè)的壽命是命定，可以估算的。例如中小企業(yè)的天險(xiǎn)13年，也可以靠后天維護(hù)、保養(yǎng)，而基業(yè)長(zhǎng)青，差別在于有沒有定期算命，提早發(fā)現(xiàn)征兆，找出應(yīng)對(duì)之道及早預(yù)防，防止企業(yè)走入衰敗。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)比過去困難許多，延長(zhǎng)壽命的挑戰(zhàn)也更大。十年前，「黑字」倒閉居多，雖然營(yíng)收獲利，但錯(cuò)誤的管理方式，讓獲利變成虧損；現(xiàn)在則是「紅字」倒閉為多，因?yàn)椴粩掣?jìng)爭(zhēng)環(huán)境的挑戰(zhàn)而虧損連連。
為了進(jìn)一步掌握企業(yè)算命的重點(diǎn)，《管理雜志》參酌證期局、中小企業(yè)處及銀行授信部門提供企業(yè)診斷的病因及關(guān)鍵指標(biāo)，匯整出十大病因與關(guān)鍵指標(biāo)。
病因1 產(chǎn)業(yè)變化快速，應(yīng)變不及
產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期，企業(yè)未能轉(zhuǎn)型成功，多是因?yàn)橥顿Y與本業(yè)無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)，由于不熟悉產(chǎn)業(yè)特性與經(jīng)營(yíng)方式，營(yíng)收成長(zhǎng)不如預(yù)期，加上向銀行融資，負(fù)債龐大，最后被債務(wù)壓垮。
銀行診斷企業(yè)健康狀況，首重產(chǎn)業(yè)優(yōu)劣勢(shì)，尤其是產(chǎn)業(yè)的應(yīng)變能力。
指針1 掌握產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品生命周期
產(chǎn)業(yè)生命周期就像四季循環(huán)，春天是新創(chuàng)期，夏天是成長(zhǎng)期，秋天是轉(zhuǎn)型期，冬天是釋放期，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，就要思考下一階段的獲利模式，如何轉(zhuǎn)型、尋找新的利基，以創(chuàng)造另一波S成長(zhǎng)曲線。
科技業(yè)產(chǎn)品汰舊換新的速度是三個(gè)月，時(shí)間拖得愈長(zhǎng)，愈易被競(jìng)爭(zhēng)者取代，所以首要之務(wù)，是產(chǎn)品研發(fā)到上市必須準(zhǔn)時(shí)完成，做好產(chǎn)品生命周期管理。
病因2 核心競(jìng)爭(zhēng)力不確定
企業(yè)就像大樹一樣，主干、支干是各部門，果實(shí)是產(chǎn)品，根部就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。但企業(yè)往往只專注追求快速的營(yíng)收成長(zhǎng)，而忽略核心競(jìng)爭(zhēng)力的維護(hù)與加強(qiáng)。
指標(biāo)2 本業(yè)長(zhǎng)期投資總資產(chǎn)占比
企業(yè)若同時(shí)經(jīng)營(yíng)本業(yè)及非本業(yè)，為了將資源聚焦于本業(yè)上，應(yīng)該逐年降低非本業(yè)的長(zhǎng)期投資占總資產(chǎn)比率，并逐年提高本業(yè)長(zhǎng)期投資占比。此外，企業(yè)要維持核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須長(zhǎng)期觀察三大指標(biāo)：代表成長(zhǎng)力的營(yíng)收成長(zhǎng)、控制力的成本費(fèi)用合理化、貫徹力的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)現(xiàn)金流量成長(zhǎng)。
病因3 產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量失去競(jìng)爭(zhēng)力
產(chǎn)品失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可歸因于產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)不符合顧客需求，或上市速度太慢，市場(chǎng)早已經(jīng)被先行者占據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，約有60%新產(chǎn)品無(wú)法通過市場(chǎng)考驗(yàn)，不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，并降低失敗風(fēng)險(xiǎn)是創(chuàng)新的必要過程。
指標(biāo)3 研發(fā)創(chuàng)新總營(yíng)收占比
新產(chǎn)品要取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，必須成為創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者或迅速跟進(jìn)者，充分掌握全球的技術(shù)專利地圖，以及競(jìng)爭(zhēng)者布局，才能領(lǐng)先市場(chǎng)或快速應(yīng)變，也能降低技術(shù)被取代的風(fēng)險(xiǎn)。重視產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，通常會(huì)隨著營(yíng)收成長(zhǎng)，提高研發(fā)費(fèi)用占比。
病因4 內(nèi)部流程控制不良
中小企業(yè)常因制造技術(shù)、設(shè)備過于老舊，員工訓(xùn)練不足，造成生產(chǎn)效率每況愈下；上市公司常因未能精簡(jiǎn)制造流程，不僅效益比別人低，成本也比別人高，長(zhǎng)久下來(lái)高成本吃掉獲利，客戶也陸續(xù)抽單。
指針4 成本、質(zhì)量與交貨
企業(yè)要讓內(nèi)部流程更有效率，一方面要精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈流程，準(zhǔn)時(shí)交貨，并且透過改善制程來(lái)降低成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量。
病因5 大客戶臨時(shí)抽單
重要客戶過度集中又臨時(shí)抽單，會(huì)直接沖擊營(yíng)利來(lái)源。此刻，不僅要檢討自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也要檢討顧客關(guān)系。
指標(biāo)5 顧客滿意度
維護(hù)與關(guān)鍵客戶的關(guān)系成為首要之務(wù)，對(duì)于這類客戶，除了要盡量符合對(duì)方的要求外，還要進(jìn)一步提供超乎要求的服務(wù)。科技業(yè)者甚至調(diào)帕特別訓(xùn)練的業(yè)務(wù)人員服務(wù)關(guān)鍵客戶，為他們量身打造新產(chǎn)品配套方案。
病因6 人才缺乏競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)因?yàn)閾?dān)心人才流動(dòng)，所以不愿意投資在人才競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)上，實(shí)際上，這是惡性循環(huán)，不愿意投資培養(yǎng)人才，結(jié)果流失得更快。
指標(biāo)6 教育訓(xùn)練費(fèi)營(yíng)收占比
找對(duì)人是人才競(jìng)爭(zhēng)力的首要之務(wù)，但接下來(lái)的人才發(fā)展也很重要，也就是透過制度設(shè)計(jì)，讓人才的職涯發(fā)展與公司的愿景目標(biāo)結(jié)合，并且有計(jì)劃地安排教育訓(xùn)練及接班制度，讓人才可以在對(duì)的時(shí)間放對(duì)位子、做對(duì)事。
投資教育訓(xùn)練有如投資研發(fā)，前者提高人才競(jìng)爭(zhēng)力，后者提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，兩者都需要正向循環(huán)，也就是投資占比愈高，產(chǎn)生的效益愈高，公司逐年提升這方面的預(yù)算，表示人才的能力不斷地提升，能夠?yàn)楣緞?chuàng)造更高的營(yíng)收成長(zhǎng)。
病因7 人才嚴(yán)重流失且招募困難
人才流動(dòng)日益普遍，人才不再忠于一家企業(yè)，企業(yè)也不再?gòu)?qiáng)調(diào)終身雇用，組織和人的關(guān)系已經(jīng)徹底改變。
客觀因素造成人才流動(dòng)普遍，如果企業(yè)主觀上不對(duì)人才流動(dòng)率加以因應(yīng)與管理，很可能造成嚴(yán)重的人才流失，甚至關(guān)鍵人才投效競(jìng)爭(zhēng)者。
指標(biāo)7 員工滿意度
企業(yè)首要之務(wù)是建立關(guān)鍵人才的招募及留才計(jì)劃，也要有一套績(jī)效與激勵(lì)制度，有效結(jié)合人才與組織的力量。
ING安泰投信希望成為員工的第一選擇，每年進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，讓員工了解公司的理念、策略，并提出對(duì)管理方式、制度的建議與看法，也可以表達(dá)工作上的期望。
病因8 財(cái)務(wù)不健全，資金周轉(zhuǎn)不靈
企業(yè)會(huì)發(fā)生資金周轉(zhuǎn)不靈，通常是現(xiàn)金流量短缺與不足。現(xiàn)金流量管理包括帳款的應(yīng)收應(yīng)付、庫(kù)存的消化、現(xiàn)金的安全存量等。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，現(xiàn)金流量杠桿與周期操作就非常重要。例如亞力山大因?yàn)闆]有做好現(xiàn)金流量管理，將現(xiàn)金收入大部分轉(zhuǎn)投資中國(guó)事業(yè)，然后虛增營(yíng)收，制造很多應(yīng)收帳款，卻無(wú)法償還積欠廠商的債款，企業(yè)一夕之間崩解。
指標(biāo)8 現(xiàn)金流量
現(xiàn)金流量表可以真實(shí)反映企業(yè)當(dāng)下持有多少現(xiàn)金，有利于靈活支配。現(xiàn)金流量包括營(yíng)業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的收入、投資活動(dòng)產(chǎn)生的收入，由銀行融資、現(xiàn)金增資所產(chǎn)生的資金。每個(gè)月檢視現(xiàn)金流量表，可以確定營(yíng)運(yùn)資金有沒有問題，讓企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，不會(huì)出現(xiàn)付不出債款或利息的情況。
病因9 重大決策錯(cuò)誤
證期局歸納公司下市的原因，通常是經(jīng)營(yíng)層有重大錯(cuò)誤決策，接著管理者為了維護(hù)投資人信心，開始有舞弊行為，隱匿財(cái)務(wù)實(shí)情。
指標(biāo)9 長(zhǎng)期投資占凈值比
長(zhǎng)期投資通常回收期長(zhǎng)達(dá)三到五年，兩年達(dá)到損益兩平，在這段期間，要能保持自有資本的安全指標(biāo)，所以長(zhǎng)投占凈值比不能太高，但也不能舉債過多。企業(yè)診斷專家建議，長(zhǎng)期投資占凈值比合理范圍在30%到50%之間。
病因10 背書保證
中小企業(yè)的案例通常是和業(yè)務(wù)往來(lái)廠商或營(yíng)建業(yè)的工程互保，上市公司則發(fā)生在總公司替海外子公司作保。
由于情況嚴(yán)重，所以證期局特別明定《公開發(fā)行公司資金貸與及背書保證處理準(zhǔn)則》，規(guī)定資金貸放程序及對(duì)象必須有業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系。
指標(biāo)10 背書保證總額占凈值比
專家建議，企業(yè)替人作保時(shí)，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，背書保證總額占凈值比，最好維持在20%至40%之間；總公司幫子公司作保，轉(zhuǎn)投資股分占股本的比率，最好不要超過50%；若替供貨商或合作伙伴作保，也以10%最適宜，這樣即使發(fā)生問題，也不致拖垮公司。
作者：黃力泓 來(lái)源：價(jià)值中國(guó) |
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