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（作者：深圳市采納品牌營銷顧問有限公司 朱玉童 張斌）

營銷資源整合是企業應對市場競爭的主要戰略思想，就是要對其營銷價值鏈上的各要素進行價值優化，以整合競爭優勢形成市場壁壘。百威與哈啤的合并正體現了這樣的競爭思維。但合并也會帶來營銷戰略與戰術上的諸多沖突，尤其在渠道管理上其沖突會更加突出。

百威與哈啤占據不同層級的市場．合并后各層級市場如何重新整合營銷資源．再定義現有渠道目標，使各自原有的市場得到有效的拓展，而不是在渠道上形成競爭沖突呢?筆者以為，啤酒不是耐用消費品與奢侈品，不管是哪種形態的渠道里都存在著不同層級的消費需求與品牌忠實者，如果百威不在各類渠道中去滿足消費者多樣化的需求，競爭對手就會擠占進來填補未被其滿足的需求空間，所以，筆者主張百威應充分利用合并后企業在渠道上的優勢將各類消費需求空間最大限度地占據。

百威與哈啤在各自的優勢市場上都有相同等級的高檔產品，合并后不同市場相同檔次的產品之間如何協調發展呢?筆者的建議是．對其高檔產品進行優化．高檔產品線上的品種與規格可以精簡，但高檔產品品牌不應完全取消，應該予以保留。理由如下：消費者選擇啤酒的關鍵指標為口感、習慣(消費者產品接觸史)、價格、便利與品牌。特別是對于重度消費者其口感因素占到極為重要的地位。而口感的認同與接受又與其長期消費產品有很重要的關系．由這種與產品之間所形成的長期關系，變為一種不自覺的消費習慣，而這種習慣由于市場渠道的培育，具有極強的地域性與牢固度，如果完全取消，其它競品就會乘虛而入，導致市場會被蠶食，份額被稀釋，由此現實來觀察．哈啤的高檔產品應予以保留并對其進行產品優化。

百威與哈啤都有各自的營銷組織結構與企業文化，由此必然導致不同的競爭行為，在合并后如何整合雙方優勢，形成統一的行動綱領，而不會各自為政、各行一套?筆者認為任何企業在經歷了合并后．必然會產生各自的思想觀念與行為方式的沖突．這時應以市場實現為組織調整的思考出發點，以與競爭現狀相匹配的科學營銷理念為衡量指標，有規劃地把不具備這樣的營銷理念的人逐步淘汰出局，使得新的營銷組織在觀念與行為上能做到高度一致，讓市場感受到合并之后整合的力量。換句話說，對合并后的營銷隊伍應逐步予以整合．以接受科學的營銷理念為隊伍建設的首要指標。