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    當需求大于供應時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的４０％，合理的配給辦法就是按其訂貨的４０％供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于短缺博奕導致的需求信息的扭曲最終導致“牛鞭效應”。

    庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導致的結(jié)果是供應商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔貨物搬運費用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時，供應商還需承擔調(diào)換、退貨及其他相關損失，這樣，庫存責任自然轉(zhuǎn)移到供應商，從而使銷售商處于有利地位。同時在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，所以銷售商會利用這些存貨與其他供應商易貨，或者不顧供應商的價格規(guī)定，低價出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；再之，銷售商掌握大數(shù)量的庫存也可以作為與供應商進行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán)，這樣也必然會導致“牛鞭效應”。

    應付環(huán)境變異所產(chǎn)生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實原因。自然環(huán)境、人文環(huán)境、政策環(huán)境和社會環(huán)境的變化都會增強市場的不確定性。銷售商應對這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存，并且隨著這些不確定性的增強，庫存量也會隨之變化。當對不確定性的預測被人為宣染，或者形成一種較普遍認識時，為了保持有應付這些不確定性的安全庫存，銷售商會加大訂貨，將不確定性風險轉(zhuǎn)移給供應商，這樣也會導致“牛鞭效應”。

    二、解決“牛鞭效應”的方法

    從供應商的角度看，“牛鞭效應”是供應鏈上的各層級銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風險和進行投機的結(jié)果，它會導致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增大，因此妥善解決就能規(guī)避風險，減量增效。企業(yè)可以從如下６個方面進行綜合治理。

    （一）訂貨分級管理。

    從供應商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關鍵銷售商，而且關鍵銷售商的比例大約占２０％，卻實現(xiàn)了８０％的銷量。因此供應商應根據(jù)一定標準將銷售商進行分類，對于不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進行充分管理，對于關鍵銷售商的訂貨實現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應短缺時，可以優(yōu)先確保關鍵銷售商的訂貨；供應商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。

    這種方法在一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)得到很好的應用，效果明顯，如３Ｍ公司為他的關鍵客戶提供完美訂貨服務。為了提高服務的質(zhì)量，確保關鍵客戶，３Ｍ公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務措施。３Ｍ公司對“白金俱樂部”的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成“白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點將存貨轉(zhuǎn)移出來，以及在世界范圍內(nèi)搜尋３Ｍ公司其他倉庫設施中的存貨。一旦這些應急措施就緒，立即利用溢價運輸服務來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，３Ｍ公司還會借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關鍵客戶提供完善的訂貨服務，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。