91原色影院_免费av在线_中文字幕最新精品_久久精品视频99

    >>[精彩推薦]點擊此處，立即獲取數十萬份經典管理資料/工具/范例/文檔！

　　市場份額：每一個顧客份額的增長都是渠道份額的增長，因此來自顧客份額增長的市場份額是安全健康的；但并非每一個渠道份額的增長都會帶來顧客份額，尤其是對于新上市的產品，很多產品在第一輪鋪貨之后就是漫長的渠道困擾：滯銷—即期—退貨—變質—抱怨—憎恨—死亡。因此，當銷量來自于渠道網點數量的增加，而不是網點重復定單的時候，就是品牌渠道危機的信號。

　　由此可以看出，建立在渠道份額與顧客份額互相反饋之上的市場份額，可以有效鞏固銷量，并提高促銷投入的有效性，高市場份額帶來的是低促銷成本與有利阻擊進攻的市場地位。

　　渠道信息就是指上述每個環節中通過渠道銷售數據及第三方市場調查（如定期性零售店調查Store check與使用與態度U&A調查）獲得的信息，只有掌握了這些信息，品牌的持續生存與成長才是有保證的，也是越過銷售看市場，站在營銷看銷售，反之，品牌的成功及持續性就存在極大的偶然性。

    三、深度營銷的戰略導向問題

　　現在我們來探討核心的問題：深度營銷如何成為必要的？

　　其實當我們在前面總結深度營銷的本質之一“增加渠道銷售人員”時，已經等于說深度營銷與“人海戰術”是可以劃上等號的，很多企業在此躊佇猶豫。因強先開展人海戰術搶奪銷售網點而成功的企業，如家電里的TCL、手機里的波導、日化里的絲寶、食品里的康師傅、飲料里的兩樂，如果產品銷售增長及產品毛利稍微發生變化（TCL、波導），立即出現銷售隊伍的減肥運動而令市場大嘩，樂華彩電的瘦身甚至令銷售斷流、品牌消亡！

　　在20年中國渠道運作模式上，具有標桿意義的是寶潔與兩樂代表的深度營銷，其他的模式也只是在名詞或細節上有所變化。三大品牌的共同特征是對每一個渠道終端的深度控制，以及與此控制相聯系的一系列環節：渠道定義、線路拜訪、拜訪八步驟、表格化管理、網絡化的實時數據采集與定單生成控制。在具體運作上寶潔采取的是三流（資金、貨物、信息）整合的一體化電子商務手段（大戶深度協銷體制），百事可樂采取的是直接到終端的線路車銷（直供體制），可口可樂采取的是直營+“101模式”（預售加小戶分銷體制）。三大品牌的標桿性分銷體制對于本土品牌的渠道思維影響深遠。

　　本人在此以親歷的兩個案例來總結深度營銷在操作上需要注意的問題：戰略導向決定最后的成敗。

　　案例一：98年，在全國啤酒乃至大多數快消品行業還在研究經銷商管理、網絡建設與新產品大戰的時候，在粵東小城J市，一場渠道變革即將開始。起因是廠家對原產品突然漲價，遭到幾乎所有經銷商的反對與抵制，一個月沒有一件出貨！銷售人員也束手無策、怨聲載道！在企業領導人“江山要靠自己打”的信念支持下，借鑒百事的車銷模式，公司投入30多臺廂式貨車，業務人員80余人，促銷小姐70人，對3000萬人口的粵東進行全面直營與渠道深耕。

　　98年的渠道創新加上模仿百事“愛拼才會贏”的開蓋有獎，推拉結合，銷量迅速獲得回升。以人口不到200萬的J市為例，全面直營的結果是：僅中間批發及批零客戶（二批、三批）即掌控（開客戶卡管理）達280家，直接供貨酒店達160家，派駐促銷小姐的夜店（酒吧、D廳、茶座）及酒樓達每天60家/次，真正實現了全渠道、全終端的完全覆蓋，銷量占J市啤酒銷售份額的45%，其余份額由珠江、金威、青島瓜分，實現了弱勢品牌（無品牌、產品、價格等優勢）在局部市場占有率的第一。

　　進入99年，銷售人員向大分銷商靠攏，逐漸開始圍繞20%的重點客戶協助分銷。這樣就從98年的扁平結構重新轉入多層結構，渠道又變成兩個分銷環節，渠道利潤在重新設定之后（實際上就是在原來的統一供價上增加了重點分銷商的特別返利），公司的利潤空間幾乎又回到了漲價前的水平，而此時卻有漲價前沒有的龐大的直營隊伍在消耗企業的資源！

　　案例二：Z品牌休閑食品自2003年正式設立分公司，開始推行全國大中城市直營模式，原因是無法與經銷商達成費用分攤上的共識。當時，效法可口可樂的模式，在C市----一個1200萬人口的特大城市，總部要求進行業代預售制，嚴格按線路銷售然后再按線路送貨，不切實際的照搬照抄導致三個月里直營基本處于停滯，隊伍解體，分公司經理走人。重新組建零售店直銷隊伍后，同時又開發了KA及郊縣分銷客戶，如此多的直營渠道與客戶，只有1部金杯車輛進行配送（載貨量150件/次），不要說預售制不可能，就是分銷商與KA定單的協調配送都做不到。于是，改預售為帶貨直銷，隨著單人銷量的增加，帶貨也無法滿足定單，又在城區開發設立30個分銷點；配送上，為了緩解運力不足的壓力，對能夠自己帶車提貨的分銷客戶給以一定的配送補貼，鼓勵分銷商自提。

　　經過近2個月的調整，銷售流程、配送流程、定單處理流程、財務結算流程，都在未增加資源投入的情況下得到理順，零店直銷業代從人均月銷2000元上升到2萬元（單點最底銷售額為7元），市區一環以內零售網點達到5000余家，鋪貨率達到60%，直營KA及B類連鎖店覆蓋率50%，象家樂福定單已從過去的10天一次上升到一周3、4次，郊縣分銷開發率70%，全部實現回轉進貨，銷量呈現穩定向上的勢頭。而結果是，由于隨后不合理的漲價行為，導致渠道利潤分配系統紊亂，已經建立的運作體系崩潰，銷售又重新回到了起點。

　　上述兩個案例的品牌都沒有投入媒體廣告，從兩者由盛而衰的相似過程里，可以總結本土品牌（企業）進行區域深度營銷存在的嚴重的戰略導向缺失：

　　深度營銷模式改變不了渠道利潤分配格局---但很多企業卻對此有近乎天真的偏執，以為取消中間環節增加的銷售差價可以增加公司盈利水平。因不能處理與渠道經銷商的利益關系而采用的直營（繞開經銷商）或扁平化（以可口可樂“101體制”為代表的小區域配送模式）策略，是一種典型的戰略導向偏差的表現：不能處理好與經銷商利益關系的企業，就能處理好與分銷商、與終端、乃至與企業員工的利益關系了嗎？直營模式，在增加所謂管理效率的同時（令行禁止）不也在增加管理的風險與成本嗎？有多少品牌的直營分公司，不是要么是走上與總公司分利的承包制如倒臺前的巨人腦黃金，要么是發生大量的截留貨款、貪污以及人員嘩變等管理危機如三株。

　　從嚴格的意義看，深度營銷是一種戰略性控制手段，而不是營銷的目的與普適模式，不同企業或品牌選擇采用深度介入的方式也不相同。寶潔并沒有以拆分大戶的方式解決渠道覆蓋、服務、控價等核心問題，而是以基于生意本質（消費者導向、數據化決策、協同發展三原則）的一體化分銷及其管理技術，從最初的半自動化的ECR（EfficientConsumerResponse，高效消費者響應）管理逐步發展為如今的CPFR（協同計劃預測補給戰略，Collaborative Planning，Forcasting＆Replenishment）的半智能化管理。這是以虛馭實的典范，符合“為而不有”----充分利用社會資源、降低運營風險與管理復雜度的黃金生意法則。