“在你腦海里，華為品牌意味著什么？”在新營銷記者著手做華為選題前，曾對十幾位資深企業營銷人和咨詢界人士進行過隨機訪談。“技術。”幾乎眾口一詞。“還能聯想到什么？譬如它的營銷？”新營銷記者接著問第二個問題。這一下頗讓他們犯難了：“華為的營銷？了解得不多。除了做關系，不知道它有什么特別之處！”
“華為品牌力=技術+關系營銷”，公式成立嗎？一位與華為走得很近的營銷顧問告訴記者，最近華為又一次性購買了10輛豪華轎車，其中7輛奔馳，3輛沃爾沃，“主要用來接待外國政要和客戶。”
自2004年9月新營銷記者前往華為采訪開始，又經過了差不多1個月時間的沉淀和補充，我們理解的華為營銷攻伐之道漸漸浮出水面。雖然華為總裁任正非“國際化營銷拒絕機會主義”言猶在耳，但對華為磕磕絆絆走過的國際化道路，如果不能“做”而論道昭示后來者，就必然會有更多的“機會主義分子”之類的中國企業倒斃在“想當然”的國際化道路上。而這些中國企業，在倒斃之前，卻是吸吮過本土市場很多“機會主義”甘露，又做慣了“山大王”的。
可以沒有“菲利浦·科特勒路”
即使沒有2003年春天思科對華為的那樁著名的專利侵權訴訟案，華為對技術研發的重視，譬如在資源投入方面的不同凡響，也早已從其他渠道公諸于世。但是數字畢竟是抽象的，譬如，華為每年營業額的10%用于研發投入，最近3年每年的研發投入更是高達30億元以上，2003年在美國、歐洲申請200多件專利，等等，除了說明華為的“偏執”魄力了得之外，但要喚起人們對華為的普遍尊敬，卻作用不大。
但是一旦走進華為，那種數字的疏離感將很快消失──十幾年來，無論對中國的還是外國的客戶和政要，華為都在沿用“請進來”的招數嘗試建立品牌美譽度。
這一切首先得益于華為廠區內，那些以科學家名字命名的路標的出現，先是“張衡路”，然后“稼先路”、“隆平路”、“貝爾大道”、“居里夫人路”，很顯然，區區數人，卻足以代表古今中外的科學家了─在這個商人遠比科學家榮耀的時代，華為此舉難道僅僅是彰顯企業執著于“技術導向”嗎？路標掛在高而肅穆的電線桿上，而華為作為一家企業的境界卻似乎扎根在有著巨大人文內涵的厚土中。
有了這些路標“指引”，華為的業績才越發生動。在屈指可數的“中國模范生”企業里，2003年，華為在技術研發方面的投入在31億元以上，與聯想、TCL和中興通訊（華為的本土最大對手）的研發費用相加之和相差無幾；而華為的利潤是38多億元，與中國電子企業前三強海爾（14.5億）、聯想（12.3億）和TCL（14.2億）的利潤之和也相差無幾。
然而，與海爾、聯想、TCL等名聲更響的企業相比，華為絕對是個另類。海爾之于“星級服務”，聯想之于“分銷能力”，TCL之于“終端為王”，都是在營銷領域通過資源整合形成局部比較優勢，最終奪取江湖地位的。而華為選擇了大多數中國企業最怕走，也不屑于走的艱難道路─“技術立企”。以在華為工作過6年、曾擔任任正非行政助理的吳建國先生的話說，是“人人都知道從北坡登頂珠穆朗瑪峰最艱難，但人人也都知道從北坡登頂獲得的價值最大”。 ─與此相關的一個鮮為人知的事實是，華為的Marketing部門直到2002年才宣告成立，華為甚至與藉藉無名的小企業相比，至少在形式上是滯后的。
在技術和營銷之間，任正非是不是有意“冒天下之大不韙”而偏廢后者？至少，我們目前還看不到華為廠區設有“菲利浦。科特勒路”。─以任正非的博學睿智，難道只知道過去式的人類典范貝爾、居里夫人，獨不知現代營銷大師菲利浦·科特勒？或者，與當年華為的技術研發能力被跨國企業嚴重低估，而最終激發了華為的自強決心不一樣，現在，在“技術牌”的背后，華為營銷的能量，也正被人們有意無意地忽視了。但這種被忽視和被掩蓋，華為人不但不在意，相反似乎樂享其成。“以我對任總觀念的理解，華為重視技術研發無非是把營銷環節前移到產品走下生產線之前。華為常常抽調10%的研發人員到客戶中去，營銷工作早就做在前邊了！至于科特勒的學問，我們的營銷人員也規定要學習，還要考試的。”負責華為海外宣傳工作的李杰說。
管理國際化凸現“大營銷”觀念
多年來，華為的本土營銷術，所謂“土狼戰術”，雖然盛名在外，但多是未聞其詳。原因是什么呢？任正非雖然對企業的經營管理之道每有所悟，都能風靡一時，但對“營銷”卻幾乎從未置喙。正因為如此，傳說中任正非給某業務報告批示“搞，搞掂，一定搞掂”，幾乎代表了外界所能了解到的關于華為營銷的全部。華為業務員對業務訂單的情有獨鐘和死纏爛打，對客戶方面實權人物關懷的無微不至，及對與中國電信各級運營商建立利益同盟關系的深刻領悟，在“搞，搞掂，一定搞掂”的“七字”方針指導下，不僅業績突出，最關鍵的是建立了一支善于打硬仗的業務隊伍。
但是，在1996年任正非居安思危，決定掉轉槍口對準國際市場之后，這支屢屢攻城拔寨的業務隊伍也曾多次遭遇極度難堪的局面。在1999年之前，華為在國際市場上幾近顆粒無收。在國內市場倚為奇技而屢屢攻城拔寨的“土狼戰術”，到了異國他鄉，淪落到連續幾個月“客戶是誰，客戶在哪里，標書如何投”都沒整明白的地步。對此，華為新聞發言人傅軍接受采訪時坦陳，人才，尤其是具備國際商務經驗的人才，是中國企業國際化發展的一塊短板。“對中國人來說，到一個非英語國家，雙方卻都要使用第二語言英語來交流，都會有一個非常痛苦的過程。”
盡管如此，華為人沒有計較一城一池的得失。國際業務拓展的屢戰屢敗既沒有影響他們繼續加大對國際市場的投入，更沒有耽擱華為把“從企業管理上與國際接軌”信念變成實踐的行程。1996年，美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系率先進駐華為。1997年華為實施全員持股。1998年，華為斥巨資引進ISG等供應鏈和產品開發的相應軟件，并聘請德國國家研究院的質量管理顧問，普華永道的財務顧問和KPMG進行嚴格審計，以建立“以流程型和時效型為主導”的國際先進企業管理體系。最重要的一環是，2000年華為請IBM為其IPD（集成產品開發）提供咨詢服務，堅決打破部門分割的管理模式，加快向以業務流程為核心的管理模式轉變。據華為內部人士回憶，出現在華為公司的IBM顧問，最多時有上百位。“數千萬美元的咨詢費是表面的，華為高層接受顧問訪談、聽取匯報的時間成本，更不好算！”
在采訪中，華為人也非常在意外界對TCL等企業國際化思路的評價。但對華為來說，顯然無意于走直接收購外資企業的捷徑。傅軍言辭簡約地介紹了IT泡沫時期華為也曾收購過硅谷的小公司，“只是幾筆二三百美元的收購而已”。他強調，華為一直以來都注重自己的滾動發展，走自主研發之路。
華為人眼中的“木桶效應”，資本運營也好，成本制勝也好，不過是長板、短板之別而已。對中國企業而言，管理才是木桶的底板，如果管理跟不上，管理不能國際化，就不必談收購，甚至會無法與自己的客戶對接。歐美的主流運營商，首先必須認可你的公司的管理與可持續發展。如果這方面無法溝通，或溝通的成本太高，讓他無法證明你的運作是可以預測、重復的，也就無法合作。“英國BT公司對我們考察了兩年時間，不僅看我們的流水線、倉庫，也看餐廳、衛生間的衛生狀況，而且把我們供應商的情況，譬如工人勞動時間是否違反《勞動法》等細節也都深入了解到了，像一個一絲不茍的醫生給我們做了一次全身體檢一樣，讓我們學到了很多東西。今年，BT公司終于把我們列入了核心供應商的短名單。”負責華為海外宣傳的李杰告訴記者。
也許正是基于多年來華為與西門子、NEC、松下、摩托羅拉、IBM、3Com等國際化公司展開的多方位合作事實，華為新聞發言人傅軍不無自豪地說，華為現在已經是一家國際化公司了。至于其與思科、阿爾卡特等競爭對手在管理水平上的差距，傅軍解釋說：“我們有自己的衡量標準─關鍵績效指標KPI（Key Process Indication），這是由專業的顧問公司幫我們測評的。5分是滿分，業界一流公司能達到3.5分，華為去年是1.8分，今年年初是2.1分，我們預計要做到2.8分，明年后年我們將做到3分多。”
華為這種注重管理基本功而非一時的奇技淫巧的觀念顯然贏得了外界的敬重。著名的IT評論人士方興東因華為之行而修正了對中國IT業旗手的看法。菲利浦。科特勒營銷集團中國高級顧問孫路弘認為，華為著重管理國際化的建設，看似與營銷相距甚遠，其實正是一種聰明的是“大營銷”之道，“參展和打廣告總是要不斷花新錢，而企業的整體管理品質上去了，就會像銀行一樣存錢！”
“活命哲學”指導下的營銷創新
“說華為過去的成功靠做關系，我倒想問問，關系做得再好，產品很次，技術滿足不了用戶需求，這樣的關系靠得住嗎？而且就海外客戶關系的開發管理來說，失去語言優勢，恰恰是我們的弱項。”負責華為海外宣傳的李杰平靜地反駁外界傳言。
但是營銷咨詢人士胡濤博士認為李杰的說法有“得了便宜還賣乖”之嫌。胡濤舉例說，任正非自己就曾表態，說是跟隨“中國外交路線”而推進華為跨國營銷“相信也會成功”。2000年，主管工業的吳邦國副總理出訪非洲時就曾點名讓任正非隨行。更早時候，1996年，時任副總理的朱镕基視察華為時曾表示“政府一定提供買方信貸”。胡濤說：“我并不否認華為優秀，但是實事求是地說，華為的營銷不是華為一己之力的營銷，任何發展中國家甚至包括發達國家，像電信這種基礎設施建設項目首先都是‘國家營銷’。”
菲利浦。科特勒營銷集團中國高級顧問孫路弘也坦言，華為在客戶關系管理方面幾乎做到了“極致”，但在營銷創新上“無所作為”。孫路弘的看法，似乎可從華為高級副總裁徐直軍的一段話得到印證。徐在接受記者采訪時說，華為在1996年開始拓展國際市場時，初期戰略“沿用”了華為拓展中國市場的思路，選擇了先期進入發展中國家的策略，圖謀從發展中國家再走向發達國家。在營銷手段方面，主要通過開設試驗局、投放產品廣告、參加各種電信專業展覽會和電信論壇、與客戶進行技術交流、邀請客戶參觀公司等，以增強客戶對華為的全面了解。這些手段，無非是華為國內營銷經驗的國際化拷貝。
盡管如此，任何無視華為在國際市場上業績迅速增長事實的行為都將是錯誤而不公正的。因為以華為為代表的中國軍團的崛起，在北美和歐洲，一些老牌電信企業的痛苦和壓力正在成倍增加。北電網絡的員工總數早已從2001年鼎盛時期的9.5萬人降至3.5萬人。今年上半年，這家公司又宣布由于新的競爭形勢，將進一步裁員10%.北電網絡的首席執行官 William Owens表示：“戰略上的當務之急是我們必須集中精力降低成本。”總部位于馬里蘭州的電信設備制造商Ciena Corp.的首席執行官Gary Smith在談到中國公司時則稱：“它們取得的成就非常引人注目。”
即使在因SARS和思科訴訟而起、看似內外交困的2003年，華為在營銷方面的業績仍是令人鼓舞的，而隱藏在營銷業績背后的營銷能量無疑也令人信服。在歐洲和北美的大公司收縮規模之時，華為卻將觸角伸向了70個國家，并且成功地從西門子、阿爾卡特等強敵手里，“撬走”了阿聯酋電信運營商Etisalat的網絡升級合同。在這一價值1600萬美元的合同一期工程完工后，阿聯酋將成為第一個開通3G網絡服務的阿拉伯國家。這也是華為甚至中國廠商全球的第一個WCDMA 3G項目。據李杰介紹，目前華為已在50多個國家有了成功銷售的業績，截至9月份，海外收入已突破15億美元。他頗為自豪地說：“等我們在明年超過30億美元海外收入時，那是什么概念？相當于再造一個華為！”
“只要有1%的機會，就必須花100%的工夫促其成功。”這句出自任正非早期語錄的話至今讓華為業務員受用不已。在外界，包括很多從華為出去的人，都為華為的3G項目背負巨大開發成本包袱，但投資回報之路漫長，而為其前景擔憂時，華為人沒有坐等悲劇發生。除了最初押寶的WCDMA項目取得外圍突破外，在TD-CDMA標準方面，2003年8月，華為與西門子成立合資公司，主推該項目。即使是華為忌談的“心病”─小靈通項目，華為的技術人員也在積極補課。據華為展廳的工作人員介紹，“CDMA450”的面世，比現有小靈通在技術上要先進成百倍，而且很快就拿下了葡萄牙等市場。
“活著就會有痛苦。如果不想自己太多痛苦，就得想辦法讓競爭對手撿起自己丟棄的痛苦。競爭本來就是抑制與反抑制的關系。”傅軍如此闡釋華為的“活命哲學”。而李杰則以阿聯酋項目為例，說明從GSM到WCDMA，技術上是邁出了一大步，但對運營商來說，完全進行割裂式選擇未免損失過大。華為的業務人員敏銳地察覺到了運營商的這種疑慮，他們立即與研發部門取得聯系，開發出換機不換卡的“無縫技術”。他說：“這種來自對客戶意圖把握下的技術創新，以及對客戶需求的最大滿足，不算營銷創新的作為嗎？”
最憂慮的是品牌國際化建設
最擅長的功夫就是感動客戶
“惶者生存”讓華為成了某些媒體演繹下的“中華有為”。有媒體甚至披露任正非現在也開始打Golf，并且專門聘請了外國的形象顧問以協助他應對公眾和媒體。而在天涯社區的“管理前線”論壇，一篇文章轉載最近一個時期任正非公開回應媒體的話卻是：“我們可能活不成了，產品低價也賣不出去，這種惡劣的情況會維持七八年。”
任正非的話有嚴以律己的成分，但并非矯情。就常規來看，華為的產品比歐美競爭對手的產品價格平均低25%以上，而且其成功銷售的經驗多累積于俄羅斯、泰國、南美等營運市場。而全球電信市場的肥肉恰恰在歐美，控制在歐美少數幾家老牌企業手里，占到70%以上。“歐美是華為的戰略市場，不是要不要打的問題，而是必須要進去打的問題。”傅軍概括說，“但我們最大的障礙是品牌，怎么能讓客戶認可我們的品牌。”
事實上，1997年前，華為程控交換機的技術水平與西門子的同類產品就各有千秋─任正非在內部會議上曾就各自性能的短長進行過一番評論。“但是，在歐洲如果不買西門子的產品，好像就有犯罪感。”曾經擔任任正非行政助理的吳建國評價說，“而華為的品牌積淀，目前還遠遠到不了那個程度。”
頗讓華為人感到無奈的是，華為建立國際化品牌之所以艱難，不是因為華為做的傳播工作不夠，而更多是因為華為品牌背后的“國家淵源”被誤解和輕慢。據李杰回憶，1999年華為某高層與巴西客戶會面時，對方竟嚴肅地問了兩個問題，一個是：“中國有高速公路嗎？”另一個是：“中國有沒有自己的電視機？”
同樣來自“文化理解”方面的窘迫，還不止一例。在開拓俄羅斯和沙特阿拉伯市場之初，對方都不肯相信華為能夠制造他們所需的產品，因而他們給予華為人的會面時間，總是“恩賜”式的5～10分鐘。對此，華為人認為為此應該“感謝”大導演張藝謀，因為張導演對民族文化的偏執狂式傳播，中國與黃土高坡，中國人與長袍馬褂、磕頭請安，形象就這樣被定格了。這種形象定格，在后來思科起訴華為時，為美國媒體無罪假定華為的“小偷”行為提供了“想當然”的理由。
既然“走出去”經常遭遇窘迫，華為就不得不在參展、參加行業論壇上花工夫。“在中國，肯定找不到第二家像華為一樣熱愛參展并且總能展示自身大氣的企業。” 哈佛商學院客座教授J.Tang博士曾經參觀過2003年華為ITU展會。他說置身展會，盡管西方知名企業的展示也非常老練精彩，但他“仍為中國的華為感到自豪”。據華為內部資料介紹，在1996年～2000年，華為每年都要參加幾十個國際頂級的展覽會。“給一點陽光就必須燦爛，給一點顏色就敢開染坊。”華為內部人士如此詼諧地自我評價。
漸漸地，華為把參展的技巧提升到參加行業論壇，甚至，華為干脆就自己召集國際運營商參加研討會，通過對華為客戶成功案例的解剖來增進彼此之間的了解。據傅軍介紹，2004年7月，華為就在泰國召開了“彩鈴業務國際研討會”，別的國家的運營商也被請到泰國，共同研究，增進了解。
相對于“走出去”，“請進來”更是成了華為抓住客戶的“必殺技”。這可以以記者的采訪經歷為證。當我們在深圳火車站見到華為的接站人員時，一份請柬式樣、印制精美的“參觀日程安排表”就在第一時間遞到了記者手里。從接待人員，到講解人員，再到具體接受采訪的新聞部人員，華為組織工作的嚴謹和細致由此可見一斑。“事實上，華為的客戶導向絕不像外界所片面理解的‘會搞關系’那樣，我們是真正理解客戶選擇對我們生存的重要意義的公司。所以，我們請他們到華為來看看，照顧好他們，讓他們認可我們是有承諾實力也有踐諾實力的公司。”
華為的誠意相邀顯然是成效顯著的。尼日利亞商務部長用“Seeing is believing（百聞不如一見）”的成語發表觀感。以保守而嚴苛著稱的英國電信BT首席技術官Matt Bross則認為“不選擇華為會是一個錯誤”。一些競爭對手公司的負責人參觀華為后感慨“終于明白誰是自己未來最大的對手了”。在華為遭思科起訴的艱難時刻，是3Com公司首席執行官克拉夫林的出庭作證和斯坦福大學教授丹尼斯·拉里遜提交的第三方分析結論才力挽狂瀾的。而這兩人都曾被請到華為，現場參觀華為的研發流程。尤其是克拉夫林告訴美國媒體的一段話“華為的工程師都具有相當天賦，他們在寬大的辦公室里操縱著最新的設備和軟件，他們擁有我所見過的最先進的機器人設備”，更是為華為在美國市場甚至全球電信市場打了一個價值超高的形象廣告。事實上，經過思科訴訟案一役，連思科都認為“華為在這場官司中贏得了比思科更多的商業利益和市場機會”。
盡管如此，任正非仍感覺到品牌建設刻不容緩的壓力。在他看來，華為要用十幾年的時間走完歐美強手幾十年走過的路，最大的挑戰就是時間。
為了趕時間，華為也曾設想像中國某些家電企業一樣，與外資合作，借助外資企業的品牌和營銷渠道，實現品牌的快速拉升。但是即使是任正非自稱是“拉賓的學生”，傳遞“和為貴”的信息也沒用，先后有數家西方大牌企業拒絕了華為的借力嘗試。其中有的是因雙方還不是同一重量級水平而瞧不上華為的橄欖枝，有的則是明顯感覺到了華為崛起的威脅，不愿幫對手磨刀。“華為產品在全球市場以自有品牌為主，但是這背后也有一些是情非得已的。”某位不愿透露姓名的華為前高層人士說。
可貴的是，華為并沒有氣餒。相比西方企業，華為人感動客戶的功夫無疑高出一籌。這不僅表現在華為在公司里為阿拉伯客戶特設“伊斯蘭祈禱室”，還表現在與客戶同時參展時先幫客戶布展。在阿爾及利亞遭遇地震競爭對手紛紛撤離時，華為人堅持留下來“與阿爾及利亞人民同在”。包括如今對華為國際化業績貢獻最大的俄羅斯市場，如果沒有當年連續3年的堅守、忍耐和辛勤培育，俄羅斯電信市場的蛋糕也不會輕易送給華為。急顧客之所急，想顧客之所未想，這些幾乎每個公司都尋常張掛的口號，在華為人的日常行為里，時時刻刻都在閃現著動人心弦的光芒。
精誠所至，金石為開。這也許恰恰是中國企業最該用好的市場營銷武器。因為相對于西方企業公事公辦的風格，中國人對人情人脈的關注，可謂優勢明顯。“華為就是這樣一個代表，它對客戶的研究和關懷可謂是食不厭精、膾不厭細式的，它的成功向外界展示了‘中國功夫’。”著名品牌建設專家李光斗對華為的成功贊譽有加。 |
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