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    英特爾公司在1994年11月突然發(fā)現(xiàn)，它面對(duì)著一群憤怒的消費(fèi)者，他們要求更換一個(gè)據(jù)報(bào)道說(shuō)有影響數(shù)學(xué)計(jì)算瑕疵的奔騰微處理器。公司的第一反應(yīng)是要求消費(fèi)者證明公司的芯片有問題，只有那樣英特爾才同意更換。英特爾公司宣稱，大多數(shù)用戶不可能受到這一瑕疵的影響，因?yàn)樵?0億次隨機(jī)運(yùn)算中才會(huì)有一次出現(xiàn)問題。但消費(fèi)者對(duì)這一產(chǎn)品的信心已經(jīng)開始減退。

　　面對(duì)抗議的風(fēng)暴，公司頑固地堅(jiān)持它的立場(chǎng)達(dá)一個(gè)月之久。此時(shí)，奔騰微處理器的主要購(gòu)買者IBM停止了對(duì)它的裝有這種芯片的電腦的銷售。最后，在市場(chǎng)災(zāi)難即將發(fā)生時(shí)，英特爾公司出臺(tái)了一項(xiàng)“不問原因”的退貨政策。首席執(zhí)行官安德魯·格羅夫受到了懲戒，后來(lái)他說(shuō)：“我們忽視了問題的核心是我們自作主張地告訴人們，他們應(yīng)當(dāng)或不應(yīng)當(dāng)擔(dān)心什么，或者說(shuō)應(yīng)當(dāng)或不應(yīng)當(dāng)做什么。”這次產(chǎn)品退貨的費(fèi)用估計(jì)在5億美元左右。一貫受到華爾街和商業(yè)媒體高度評(píng)價(jià)的格羅夫，這次卻通過如此痛苦的方式了解了產(chǎn)品退貨。

　　我們需要的是貫穿整個(gè)公司的戰(zhàn)略，即考慮到一次退貨對(duì)所有相關(guān)商業(yè)職能的影響。

　　這個(gè)戰(zhàn)略還應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)時(shí)段，對(duì)退貨的所有各個(gè)階段都能進(jìn)行處理。為了討論的目的，我們列出了下列一些職能領(lǐng)域：政策與規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、溝通、物流與信息系統(tǒng)。一個(gè)公司的計(jì)劃必須包括在退貨的三個(gè)階段（發(fā)現(xiàn)問題階段、退貨階段和跟進(jìn)行動(dòng)階段）中對(duì)上述各個(gè)領(lǐng)域的準(zhǔn)備（詳見附表“產(chǎn)品退貨管理的用戶手冊(cè)”）。　

　　一個(gè)公司如何為一個(gè)它根本不知道會(huì)發(fā)生的退貨恰當(dāng)?shù)刈龊脺?zhǔn)備呢？前面劃分的四個(gè)商業(yè)職能領(lǐng)域的每一個(gè)，都必須做好事先的準(zhǔn)備，都必須在退貨過程中作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，都必須采取正確的跟進(jìn)步驟。

　　政策與規(guī)劃（產(chǎn)品退貨的總體協(xié)調(diào)）

　　在需要進(jìn)行產(chǎn)品退貨之前，高級(jí)管理者就應(yīng)當(dāng)訓(xùn)練整個(gè)機(jī)構(gòu)，使之認(rèn)識(shí)到為產(chǎn)品退貨做好準(zhǔn)備的必要性。他們應(yīng)當(dāng)確保員工們理解產(chǎn)品退貨與消費(fèi)者安全和滿意度之間的聯(lián)系，并認(rèn)識(shí)到運(yùn)行良好的退貨預(yù)案能對(duì)公司的成功運(yùn)作產(chǎn)生正面影響。

　　首先應(yīng)當(dāng)指定一位高級(jí)執(zhí)行官，作為產(chǎn)品退貨總負(fù)責(zé)人。這位管理者應(yīng)當(dāng)要求制定并定期修訂一份退貨管理手冊(cè)，詳細(xì)載明在發(fā)生退貨事件時(shí)公司的政策與指導(dǎo)原則。手冊(cè)中的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)由市場(chǎng)營(yíng)銷衍生而來(lái)。事實(shí)上，一次退貨行動(dòng)是基于“反向營(yíng)銷計(jì)劃”（reverse-marketing plan）的。客戶的滿意和其他營(yíng)銷目標(biāo)仍是最重要的；然而，這項(xiàng)任務(wù)是利用市場(chǎng)營(yíng)銷的技巧，處理從客戶那里退回的產(chǎn)品。

　　退貨事件發(fā)生后，負(fù)責(zé)產(chǎn)品退貨的高級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)任命一個(gè)反應(yīng)小組，其中要有一個(gè)善于處理產(chǎn)品退貨問題的專家，以處理日常產(chǎn)品退貨事務(wù)。這個(gè)反應(yīng)小組應(yīng)當(dāng)由事先從公司各領(lǐng)域選好的人員組成。小組成員的第一項(xiàng)任務(wù)，就是弄清情況的嚴(yán)重性。這種評(píng)估將幫助他們決定反應(yīng)的速度和方式；在客戶有受傷或致病的危險(xiǎn)的情況下，這一評(píng)估特別有用。對(duì)問題嚴(yán)重性的錯(cuò)誤判斷，將導(dǎo)致無(wú)窮無(wú)盡的麻煩。在小組對(duì)情況進(jìn)行評(píng)估后，它應(yīng)當(dāng)決定需要作出反應(yīng)的程度，并決定哪種退貨方式是有依據(jù)的。

　　這個(gè)小組還應(yīng)當(dāng)找出如何將產(chǎn)品重新推到市場(chǎng)上去的辦法。一個(gè)理想的重新上市計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)由原先設(shè)計(jì)和推出這一產(chǎn)品的人員中的幾個(gè)人負(fù)責(zé)制定和實(shí)施；計(jì)劃可以包括再次確立品牌定位和建立市場(chǎng)份額的重新推介營(yíng)銷措施。

　　小組成員還應(yīng)當(dāng)留意競(jìng)爭(zhēng)。1990年，當(dāng)佩里爾資源公司（Source Perrier）因其瓶裝水被報(bào)道含苯而費(fèi)力地在全球召回它的產(chǎn)品時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻獲得了進(jìn)展。佩里爾公司的脆弱導(dǎo)致了埃維安公司（Evian）的崛起和成為這一市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；同時(shí)，圣·佩萊里諾公司、拉克魯斯公司（LaCroix）及其他幾家公司也獲得了新生。　

　　產(chǎn)品開發(fā)

　　如果高級(jí)管理者能對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)過程中及產(chǎn)品開發(fā)以后的設(shè)計(jì)和質(zhì)量，特別是安全問題加以關(guān)注，那么發(fā)生退貨的可能性就會(huì)大大減小。產(chǎn)品開發(fā)小組應(yīng)當(dāng)經(jīng)常翻閱老產(chǎn)品的歷史記錄：是否有過退貨先例？有安全隱患嗎？產(chǎn)品易于修理嗎？這樣做可以幫助管理者預(yù)測(cè)潛在的退貨問題；也能幫助公司對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行更精確的測(cè)試。

　　退貨決定一旦發(fā)出，產(chǎn)品開發(fā)小組就應(yīng)當(dāng)集中注意力找出問題的起因和最佳解決辦法。某些情況下，小組可能會(huì)因與問題關(guān)系太密切，以至于無(wú)法有效地對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。如有必要，應(yīng)當(dāng)通過向外部的專家咨詢以加速這一過程，并提供一份對(duì)問題的客觀分析意見。產(chǎn)品開發(fā)小組還應(yīng)當(dāng)與產(chǎn)品退貨反應(yīng)小組一起決定如何恰當(dāng)補(bǔ)償客戶的調(diào)整方案。產(chǎn)品開發(fā)小組比公司其他部門更清楚更換或修理有問題的產(chǎn)品所需的工作量和費(fèi)用。

　　退貨行動(dòng)結(jié)束后，產(chǎn)品開發(fā)小組應(yīng)當(dāng)對(duì)產(chǎn)品缺陷進(jìn)行進(jìn)一步的研究，目的是找出導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)問題的開發(fā)過程中的任何可能的差錯(cuò)。小組應(yīng)當(dāng)對(duì)開發(fā)過程背后的科技進(jìn)行研究，重新評(píng)估它的全面質(zhì)量管理過程，特別是設(shè)計(jì)與制造之間的聯(lián)系，并在預(yù)計(jì)到未來(lái)的問題后，確定額外的重新設(shè)計(jì)機(jī)會(huì)（如模塊化設(shè)計(jì)的改進(jìn)）。