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　　一貫只賣可口可樂的麥當勞如今也賣起了百事旗下的飲料！如此大事悄然發生在美國德克薩斯州。麥當勞要逐漸拋棄可口可樂了嗎？百事開始大規模占領可口可樂的陣地了嗎？

　　辟成了一塊試驗田，在此賣起了百事旗下的飲料，包括功能型飲料“激浪”、運動型飲料“佳得樂”和百事與聯合利華共同開發的立頓茶飲料。

　　這無疑是一個大新聞，可口可樂與麥當勞從1955年即開始的合作就這樣輕易地被百事打破了嗎？據了解內情的業內人士稱，在麥當勞這樣的快餐連鎖店中最賺錢的東西就是飲料了，因此兩大可樂對快餐店的爭奪十分激烈，而麥當勞也自然十分重視這樣的合作伙伴。從晚于可口可樂誕生12年的百事可樂1898年橫空出世以來，兩個可樂豪門的恩怨已經一百余年了，再加上與麥當勞、肯德基、漢堡王等快餐巨頭的聯盟，這無異于我國戰國時期合縱連橫的格局。難道，此次百事贏定了嗎？

　　誰是主謀？

　　這次百事旗下飲料打入麥當勞，是兩大可樂又一回合的斗爭？抑或是麥當勞重新在兩大可樂之間做抉擇？麥當勞和百事，到底誰是主謀呢？著名學者胡適曾經說過要“大膽假設，小心求證”，那么今天我們就遵照先賢的話假設和求證一下，看一看能得出什么結論。

　　假設一：麥當勞主謀，百事協從

　　求證：2003年，麥當勞確立了“I’m loving it”(我就喜歡)的品牌策略，開始主攻年輕人，著力打造更加時尚、青春的形象。這個策略恰恰與百事可樂“百事新一代”的口號相契合，盡管現在可口可樂的“要爽由自己”的口號也將年輕人作為主要的發展對象，而被視為美國精神代表的可口可樂仍然顯得相對保守。這一點也體現在電視廣告上，百事一般的訴求是名人、流行音樂、體育和年輕人，而可口可樂長期以來更偏重于歡樂、團結、傳統等精神訴求。因此，消費百事可樂的年輕人比重相對較高，據統計，百事可樂15～24歲消費者的比重是30.1%，可口可樂則是28.5%。所以，麥當勞希望找一個“門當戶對”的、“年輕”的合作伙伴也是可以理解的。

　　此外，一直以來，麥當勞都因為垃圾食品而被詬病，而碳酸飲料毫無疑問也是其中的組成部分。無營養、容易導致肥胖等都使碳酸飲料越來越不受歡迎，而功能型、運動型飲料以及茶飲料則具有較大的可接受度，受到越來越多追求健康的大眾的青睞。麥當勞在努力淡化其垃圾食品形象，提倡健康生活時，加強非碳酸飲料的供應則是再正常不過的了。今年2月，麥當勞將在美國店內出售的含糖雪碧改為無糖雪碧，這是麥當勞與可口可樂的共同舉動，但這更進一步證明了麥當勞對原有非健康的碳酸飲料并不滿意。此次進入麥當勞的百事三款飲料分別是“激浪”、“佳得樂”和立頓茶，其中“激浪”是為了迎合郊區年輕人的口味而生產出來的功能型飲料，而“佳得樂”則是世界著名的運動型飲料，占有美國85%的運動型飲料市場，立頓茶更是以健康為主要賣點的。這三種飲料的市場占有率和受歡迎程度都很高，而且都避開了碳酸飲料的不健康因素。

　　也許大家都有一個疑問，麥當勞也可以選擇可口可樂旗下的非碳酸飲料啊，難道可口可樂旗下就沒有非碳酸飲料嗎？當然有，但是可口可樂的非碳酸飲料業務明顯遜于百事。據稱，可口可樂的碳酸飲料業務占其全部飲料業務的80%以上，而在百事這個比例只有2/3。可口可樂著力發展的用來應對“佳得樂”的運動型飲料Powerade，現在仍不足以與佳得樂抗衡。在這種情況下，麥當勞引進百事旗下的非碳酸飲料自然是無可厚非的。

　　盡管麥當勞并沒有對此事正面說明，但其發言人曾經透露過正在美國的一些連鎖店中就消費者的飲料偏好選擇進行調查。任何行動都不是沒有理由的，為什么偏偏現在做調查呢？調查本身就顯示了麥當勞對繼續可口可樂專賣地位的動搖，可見，麥當勞希望與代表著傳統和非健康的可口可樂逐漸撇清，百事可樂只是麥當勞的下一個可選擇伙伴，當然，似乎除了可口可樂之外，麥當勞可以選擇的也只有百事可樂了。

　　假設二：百事主謀，麥當勞協從

　　求證：經過100多年的追逐和較量，百事近年的發展勢頭迅猛不可擋，2005年，其銷售額為290億美元，超過了可口可樂的220億美元。正如之前提到的那樣，碳酸飲料在百事的銷售額中所占的比重越來越低了，這正是百事所采取的避其鋒芒策略的體現和結果�？煽诳蓸吩谔妓犸嬃仙险加薪^對的優勢，相反在其他領域則不敵百事。那么百事就要“以己之長攻人之短”，在非碳酸飲料市場突破，一步步壓縮可口可樂的陣地。因此，百事選擇的武器就是非碳酸飲料。有了武器，陣地又在哪里呢？
一直以來，各個餐飲連鎖店都是可口可樂和百事可樂爭奪的重要陣地，百事可樂還曾經控訴可口可樂壟斷餐飲連鎖店渠道。在美國前十位的餐飲連鎖店中，有三家只供應可口可樂(麥當勞、漢堡王和達美樂比薩)，有三家只供應百事可樂(必勝客、塔可鐘和肯德基)，另外四家既供應可口可樂又供應百事可樂（賽百味、Dairy Queen、7-Eleven和 Wendy's）。這樣看來似乎是平分秋色，但事實上可口可樂占的份額仍要高于百事可樂，因為占第一位的麥當勞只供應可口可樂，所以，要戰勝可口可樂，麥當勞是百事最好的陣地。

　　將自己的非碳酸飲料打入麥當勞無疑是百事的一個重大勝利，在麥當勞-可口可樂這個鐵伙伴關系上劃了一道深深的口子。一直以來，迪斯尼、麥當勞、可口可樂這個鐵三角關系在業界都十分為人稱道，但2006年迪斯尼與麥當勞“分手”以來，這個鐵三角關系已經開始破裂，而此次百事飲料進入麥當勞不啻是給這鐵三角關系敲響了喪鐘。如果這真的是百事對可口可樂發動的又一輪斗爭，那么百事已經占了先機。難怪，百事可樂的發言人稱，很高興進入麥當勞，希望百事的產品消費者能夠喜歡。這每句話中都透露出勝利的微笑。

　　因此，這是百事對于可口可樂的打擊，而麥當勞只是充當了百事的幫手，當然，它的最終目的還是幫自己。

　　誰會獲利？

　　通過求證，以上兩種假設似乎都十分有道理，也十分有可能，那么如果一定要得到一個結論的話，似乎這是麥當勞和百事的合謀是最有說服力的。但這一合謀對雙方是否真的有利呢？誰是最終的獲利者呢？

　　首先來看可口可樂。對可口可樂來說，這無疑是一個不好的消息和兆頭，如果說有什么好處的話，那就只能說為其敲響了警鐘，使其認識到巨大的威脅而變壓力為動力，采取有效的措施來應對這一回合的斗爭。可口可樂說，相信自己的飲料，和麥當勞的合作就是為了確保消費者得到想要的飲料。這是一種積極的應對，可積極中還是露出了一絲遜人一籌的無奈。

　　那么對麥當勞是不是真的有好處呢？這似乎值得商榷，且不論麥當勞-可口可樂的組合是否已經在消費者心目中形成固定的模式和情感，就像傳統的可口可樂一樣，變了更好的口味反而失去了消費者，單從其引入的飲料而言就未必適合。如果說激浪和立頓茶尚可理解的話，那么引入運動型飲料“佳得樂”就似乎不那么妥當。運動型飲料主要適合于運動時及運動后飲料，多數人大概會在運動場附近的便利店中購買，趁運動間歇飲用或者是運動后一邊喝一邊準備回家洗澡吧。試想誰會運動完后到麥當勞去坐著喝一瓶佳得樂呢？

　　對于百事來說，這可真的是一個有百利而無一害的事情，發展了武器，拓展了陣地，這不是勝利又是什么？可見，百事才是這場斗爭的獲利者，我們似乎看到了在麥當勞微笑的百事，而能否一直笑到最后，則要看可口可樂的回擊了。

　　來源：《成功營銷》  作者：王艷輝