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    (本文來源：IT時代周刊)

在CEO和CFO的語言中，主要的詞語是：投資回報率、內部回報率、績效、生產力、成本認證、現金流、邊際貢獻……還有比這一切都重要的——利潤。

而品牌專家和品牌管理者們的語言則主要是影響力、創造力、想象力、印象、圖像……專家們對于品牌化工作的財務表現價值不是諱莫如深，就是嗤之以鼻。因為在品牌大師或者品牌小師們看來，把品牌化工作中該做的工作做好了，利潤是不言而喻的——盡管利潤是不可準確估算，也是不可能拍胸脯保證的。但不幸的是，只有不到5％的產品成功轉化為贏利性品牌，絕大多數無法度量的投入都被湮沒在財務報表中。

這時，銷售經理們就會走向另一個極端，那就是盡管不能否認品牌化努力多少有一點提升人氣和提供銷售助力的作用，但一個企業的產品地位，在本質上取決于真刀實槍的渠道拼搏與促銷奇招。銷售人員已經習慣了領受本單位領導配定的銷售指標，也接受了按銷售量提成或獎懲的工作模式——在他們看來，所謂的品牌專家多少有點像搖唇鼓舌、胡花亂支、不負責任的騙子。

不要驚訝品牌理論與傳統財務理論、管理學的碰撞。品牌的力量、贏利性以及客戶關系之間的沖突還在繼續，并且仍是非常危險的。

尼克·雷登的《品牌運營與企業利潤》，是為數不多的試圖說明品牌化努力的利潤貢獻能力，并且計劃對這樣的財務表現給出某種測評方法和工具的著作。在此書中，作者提出：現在，已經到了為CEO、CFO和品牌管理者尋求共同語言的時候了。

雷登認為，CEO和CFO必須了解客戶的語言——盡管有些時候，也意味著一些不適合于資產負債表的觀念，包括信任、忠誠、服務、體驗、情感和名譽等。與此同時，品牌執行者也必須學習商業語言。雖然品牌相對于產品而言有更軟性的一面，但品牌化者從來不能回避一種需求，即嚴格的在其他組織通行的數量化標準。

雷登指出，這種通用的語言必須建立在一種共識的基礎上，即品牌是一種戰略性的投資。如果說為改革、員工以及機器設備進行投資，對一個組織的將來非常重要；那么CEO、CFO也要給予品牌所需要的資金，同時他們要理解，這種戰略性的投資需要一定的年限才能收回。而那些品牌建設的執行者們則必須深入到產品開發、人力資源管理、資本支出、研發等每一個重要的組織決策中去。

因此，品牌必須從廣告、公共關系以及傳統商業行為的細節和禁錮中解脫出來，從而找到更開闊的視野，即贏利性、責信度、可持續性3個戰略規則。

贏利性是基礎。CEO和CFO們必須將利潤的重要性提升到戰略的高度去認識。然而，事實上，在公司高層看來，與市場占有率和銷售量的增長相比，贏利性往往扮演次要的角色。這其實是錯誤的，市場占有率和贏利性之間并不存在必然的聯系，市場占有率的增長也并不會自然導致公司贏利的增加。理查德·彌尼特——《市場份額的神話》一書的作者，研究了3000多家公司的案例。其研究表明，在70％以上的時間里，占據最高市場份額的企業并不能得到最高的收益率。不久前，大通曼哈頓銀行擁有了美國歷史上最多的住房抵押，華盛頓互惠銀行位列第5，但華盛頓互惠有4.52億美元的凈收入，大通落后它將近1.23億美元。

品牌的下一個戰略規則是責信度。在《時代周刊》第1000期調查的企業中，只有不到57％的企業財務管理人員認為，為了企業的長期發展，在營銷上的投資必不可少；卻有27％的財務管理人員認為營銷投資僅僅是一個短期的戰術性措施，32％的管理者認為營銷支出是他們在困難時期最先要削減的一項支出。因此，如果沒有責信度，品牌就不能得到CEO和CFO應有的重視。

贏利性和責信度引出了品牌的另一個規則——可持續性。據統計，超過2/3的購買都是一次性的行為，只有品牌才關注持續性的問題，也只有品牌可以引導顧客進行第2次、第3次甚至是終生的購買。

因此，在品牌建設中，企業必須以維護品牌為中心，而不能僅僅停留于塑造出一個品牌上。遺憾的是，如今很多企業都采取廣告、公共關系和其他塑造品牌的方式，認為這樣就可以贏得消費者的注意；但它們卻不愿意集中精力于持久的品牌維護，長時間地留住消費者。

針對這一狀況，雷登指出，一個品牌不能通過贏得消費者來建立，而必須要建立在留住消費者的基礎上。市場上大多數產品的優點都是可以模仿甚至復制的，但是有一個優點卻不能被復制，那就是屬于這個產品的客戶關系。要長久地維持一個品牌，企業就必須以消費者和與消費者的關系為中心，而不是產品本身和交易的過程。維護品牌也可以推動贏利性和品牌的可持續性：“重點不在于如何使你的客戶滿意并留住他們，而是你留住了多少感到滿意的客戶。”