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   集中兵力與單點(diǎn)突破

    毛主席在總結(jié)紅軍作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“我們的戰(zhàn)略是‘以一當(dāng)十’，我們的戰(zhàn)術(shù)是‘以十當(dāng)一’，這是我們制勝敵人的根本法則之一”。

    戰(zhàn)術(shù)上以十當(dāng)一，實(shí)際上就是戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上集中優(yōu)勢(shì)兵力各個(gè)殲滅敵人的簡(jiǎn)明說(shuō)法。戰(zhàn)術(shù)上以十當(dāng)一，在戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上要做到兩點(diǎn)：一是集中兵力，二是單點(diǎn)殲敵。

    打仗之難，難在用兵；用兵之難，難在集中使用兵力。“集中兵力”，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)很難。尤其是在敵強(qiáng)我弱的情況下打殲滅戰(zhàn)，集中兵力就更難。

    人人都知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，為復(fù)雜的環(huán)境所迷惑，失掉自主能力。

    徐向前說(shuō)：“為陣之法，在于分合”。所謂分合，指的就是兵力的分散與集中，分合得當(dāng)，以弱可以勝?gòu)?qiáng)；反之，即使處于強(qiáng)軍的地位，也難免敗在弱敵手中。

    毛主席甚至說(shuō)：“紅軍作戰(zhàn)的勝利，基本上靠集中兵力一招”。可見(jiàn)集中兵力的重要性。

    毛主席始終認(rèn)為，戰(zhàn)略上也需要集中兵力，“戰(zhàn)略上一個(gè)拳頭打人”，“反對(duì)分兵主義，反對(duì)兩個(gè)拳頭主義，反對(duì)戰(zhàn)略上的‘全線出擊’，反對(duì)擊潰戰(zhàn)”。

    對(duì)于集中多少兵力，毛主席也做了詳細(xì)規(guī)定：“抗日戰(zhàn)爭(zhēng)中，我們歷來(lái)主張全國(guó)組成若干個(gè)大的野戰(zhàn)兵團(tuán)，其兵力針對(duì)著敵人每個(gè)野戰(zhàn)兵團(tuán)之兵力而二倍之、三倍之或四倍之。”

    解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，針對(duì)美式化了國(guó)民黨軍，毛主席分外強(qiáng)調(diào)集中兵力，指出作戰(zhàn)要集中六倍、五倍、四倍于敵的兵力，至少也是三倍于敵的兵力，并集中全部或大部的炮兵。

    林彪也總結(jié)說(shuō)：“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)中我與敵是四比一，攻堅(jiān)戰(zhàn)中整個(gè)來(lái)說(shuō)是五比一，或六比一”。

    在集中兵力的同時(shí)，毛主席還強(qiáng)調(diào)“一個(gè)拳頭打人”、“單點(diǎn)突破”。他說(shuō)：“我軍擔(dān)任攻擊的各兵團(tuán)（或各部隊(duì)），不應(yīng)企圖一下子同時(shí)全部地殲滅這個(gè)被我包圍之?dāng)常蚨椒直Γ幪幑簦幪幉坏昧Γ涎訒r(shí)間，難于奏效。而應(yīng)集中絕對(duì)優(yōu)勢(shì)兵力。。。。。。從敵軍諸陣地中，選擇較弱的一點(diǎn)（不是兩點(diǎn)），猛烈地攻擊，務(wù)期必克。得手后，迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，各個(gè)殲滅該敵”。

    小企業(yè)的“單點(diǎn)突破”

    中國(guó)武術(shù)的威力在于，把全身的力量在同一時(shí)間，集中到一個(gè)點(diǎn)猛然爆發(fā)。

    物理學(xué)上講，只有把力量集中在一個(gè)點(diǎn)上，在受力面積越小的情況下，產(chǎn)生的力量比在一個(gè)面上著力會(huì)加倍，就象錐子一樣，如果把錐子頭做成和錐身同樣粗細(xì)，那么，要把錐子錐進(jìn)木頭里，相當(dāng)?shù)睦щy，但把錐頭磨成尖，錐進(jìn)木頭甚至石頭都不費(fèi)吹灰之力。

    做營(yíng)銷(xiāo)就跟錐子一樣，一定要打造自己的錐尖，在錐尖上單點(diǎn)突破，只做點(diǎn)，不做面，單點(diǎn)用力，不及其余。

    首先，可以從核心產(chǎn)品上進(jìn)行單點(diǎn)的突破，即單品突破。

    在品類(lèi)上市之初，產(chǎn)品線組合方面，貴精不貴多，患多不患精。要充分利用單品突破的威力，即要充分利用拳頭產(chǎn)品帶來(lái)的沖擊效應(yīng)，來(lái)迅速切開(kāi)市場(chǎng)。

    因此，有效的方法是，一般會(huì)選擇以一個(gè)核心產(chǎn)品（或產(chǎn)品系列）進(jìn)入市場(chǎng)。該核心產(chǎn)品（或產(chǎn)品系列）是比較成熟、高性價(jià)比的基本型產(chǎn)品，可把它作為拳頭產(chǎn)品，把這一單品做成區(qū)域內(nèi)熱銷(xiāo)的精品，形成“單品突破”，在區(qū)域內(nèi)形成消費(fèi)者的良好口碑，提升品牌形象，減少企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)投入，而最大的利益在于單品突破后，可帶動(dòng)后續(xù)的產(chǎn)品跟進(jìn)銷(xiāo)售。

    同時(shí)，由于資源有限和隊(duì)伍運(yùn)作能力等方面的原因，在產(chǎn)品定位和品牌定位上也適宜于選擇一個(gè)相對(duì)精準(zhǔn)的定位，通過(guò)資源的集中、整合，力求在局部市場(chǎng)或某細(xì)分市場(chǎng)上取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

    其次，把某個(gè)局部做到極致，進(jìn)行單點(diǎn)突破。

    在敵強(qiáng)我弱的情況下，小企業(yè)只有以局部?jī)?yōu)勢(shì)達(dá)成全局優(yōu)勢(shì)，以戰(zhàn)役戰(zhàn)術(shù)主動(dòng)贏得戰(zhàn)略主動(dòng)。劣勢(shì)企業(yè)只要不是絕對(duì)劣勢(shì)，就可以通過(guò)正確的主觀指導(dǎo)，通過(guò)局部的優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)，逐漸造成戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和整體的優(yōu)勢(shì)。

    古今中外許多以少勝多、以弱勝?gòu)?qiáng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，都是先以自己局部的優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)，向著敵人局部的劣勢(shì)和被動(dòng)，一戰(zhàn)而勝，再及其余，各個(gè)擊破，全局因而轉(zhuǎn)成了優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)成了主動(dòng)。

    小企業(yè)要人為地造成我們?cè)S多的局部?jī)?yōu)勢(shì)和局部主動(dòng)地位，去剝奪敵人的許多局部?jī)?yōu)勢(shì)和局部主動(dòng)地位，把他拋入劣勢(shì)和被動(dòng)。局部?jī)?yōu)勢(shì)是全局優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，正是有了局部的優(yōu)勢(shì)，小企業(yè)才能在不斷的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中化弱為強(qiáng)，以弱勝?gòu)?qiáng)。

    除此之外，要不斷地創(chuàng)造局部?jī)?yōu)勢(shì)。不要奢望一勞永逸，一次局部?jī)?yōu)勢(shì)的勝利，就以為成功了，而是要不斷地取得小勝利，積小勝為大勝，積少成多，最終達(dá)到全局的優(yōu)勢(shì)。

    而這種局部，可以是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)。例如在傳播、渠道、區(qū)域、價(jià)格、促銷(xiāo)等方面只占一方面的優(yōu)勢(shì)，都有可能取得明顯的成功，哪怕其他方面做得并不十分優(yōu)秀，也往往能夠確立企業(yè)在短期內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    因?yàn)樾∑髽I(yè)在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，本身實(shí)力和資金有限，而營(yíng)銷(xiāo)4P紛繁復(fù)雜，不可能在每一個(gè)方面都做到最好。妄想面面俱到，往往面面不到。而更適宜于只在某一個(gè)方面做到最好，然后在這個(gè)單點(diǎn)上做到極致，就能夠?qū)崿F(xiàn)單點(diǎn)突破，取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

    我們可以舉出一系列把局部做到極致而實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破的例子：

    腦白金依靠廣告的“狂轟濫炸”取得成功；

    格蘭仕依靠超低的價(jià)格取得微波爐市場(chǎng)的霸主地位；

    蘋(píng)果電腦公司依靠超炫的設(shè)計(jì)理念吸引無(wú)數(shù)的年輕消費(fèi)群；

    雅客V9依靠V9這個(gè)爆炸性產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了在糖果市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位；

    百麗鞋和艾格女裝依靠龐大的終端數(shù)量而實(shí)現(xiàn)了巨額的銷(xiāo)售；

    ……

    第三，攻擊戰(zhàn)略樞紐部位，進(jìn)行單點(diǎn)突破。

    1935年11月初，中央紅軍長(zhǎng)征勝利到達(dá)陜北。國(guó)民黨軍以5個(gè)師的兵力，分別由富縣、合水東西對(duì)進(jìn)，向紅軍進(jìn)逼。敵之企圖是，首先構(gòu)成沿葫蘆河的東西封鎖線（由合水至富縣），并打通洛川、富縣與延安之間的聯(lián)系，然后構(gòu)成沿洛水的南北封鎖線（由富縣至延安）。在完成這兩條封鎖線后，再以南進(jìn)北堵，逐漸向北壓縮的方針，消滅紅軍于洛水以西、葫蘆河以北的狹小地區(qū)。
    毛主席分析，粉碎敵人兩線計(jì)劃的關(guān)鍵在葫蘆河這一戰(zhàn)略樞紐。他決心將戰(zhàn)役作戰(zhàn)方向指向葫蘆河，首先集中兵力殲滅沿葫蘆河?xùn)|進(jìn)之?dāng)骋粌蓚�(gè)師，爾后視情況轉(zhuǎn)移兵力，各個(gè)殲滅敵人。

    11月19日，敵五十七軍主力沿葫蘆河向直羅鎮(zhèn)、富縣前進(jìn)。這樣，直羅鎮(zhèn)就成了敵所必爭(zhēng)，而地形和群眾條件又有利于紅軍的戰(zhàn)役作戰(zhàn)的樞紐。據(jù)此，紅軍于21日向直羅鎮(zhèn)之?dāng)嘲l(fā)起攻擊，將其一0九師全部殲滅，從而打破了敵人的進(jìn)逼。

    抓住戰(zhàn)略樞紐去部署戰(zhàn)役，抓住戰(zhàn)役樞紐去部署戰(zhàn)斗，這就是此次作戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)。所謂樞紐，即指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局具有決定意義的關(guān)節(jié)，所謂“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的道理。

    樞紐在全局中具有決定性意義，要善于根據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)實(shí)際抓住樞紐。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，由于全局的含義在各個(gè)時(shí)期各個(gè)方面不盡相同，樞紐的含義也不盡相同。樞紐可以是作戰(zhàn)要地、工作重點(diǎn)，也可以是政治上不容忽視的要點(diǎn)。

    從一定意義上說(shuō)，抓住了樞紐，也就抓住了全局；抓住了樞紐，也就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面。

    娃哈哈在與樂(lè)百氏十幾年的競(jìng)爭(zhēng)中，前期抓住了建立強(qiáng)大“通路網(wǎng)絡(luò)”的樞紐；

    在娃哈哈與樂(lè)百氏的競(jìng)爭(zhēng)一度陷入膠著狀態(tài)時(shí)，娃哈哈又抓住了另一個(gè)樞紐——規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

    1993年，娃哈哈下沙生產(chǎn)基地破土動(dòng)工，娃哈哈擁有了第一塊嶄新的生產(chǎn)基地；

    1994年，娃哈哈涪陵分公司誕生，是娃哈哈走出浙江，走向全國(guó)的第一站；

    之后，娃哈哈在全國(guó)19個(gè)省市建立了60多個(gè)生產(chǎn)基地。一舉奠定其規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

    宗慶后說(shuō)：“在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域，只有做行業(yè)前三位才有錢(qián)賺，要沖進(jìn)三甲，規(guī)模大小就是第一道坎，沒(méi)有規(guī)模就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。”

    當(dāng)年樂(lè)百氏被娃哈哈壓著打的一個(gè)主要原因就是它的規(guī)模沒(méi)有娃哈哈大，利潤(rùn)的空間就相對(duì)縮小，對(duì)手一降價(jià)，跟也不是不跟也不是。

    之后，娃哈哈又在“引進(jìn)資本”這個(gè)樞紐上，領(lǐng)先樂(lè)百氏一籌。

    1996年，娃哈哈與達(dá)能開(kāi)始了一段跨國(guó)“戀愛(ài)”，達(dá)能與百富勤共一次性注資4500萬(wàn)美元。通過(guò)與達(dá)能的合作，娃哈哈實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，96年起，娃哈哈每年能從達(dá)能手中得到1億元左右的資金，從而有雄厚的實(shí)力進(jìn)軍純凈水市場(chǎng)和非常可樂(lè)市場(chǎng)，日后，這兩個(gè)項(xiàng)目都成為娃哈哈的主力項(xiàng)目和重要利潤(rùn)來(lái)源。

    多年后，樂(lè)百氏董事長(zhǎng)在談及此事時(shí)也深感遺憾，他認(rèn)為，樂(lè)百氏痛失了合資先機(jī)，而導(dǎo)致樂(lè)百氏與娃哈哈差距越拉越大。

    沈志勇簡(jiǎn)介

    上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)總經(jīng)理，葉茂中營(yíng)銷(xiāo)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān)，上海某著名服裝企業(yè)原營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)。12年?duì)I銷(xiāo)策劃與市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，“新經(jīng)濟(jì)第一代策劃人”，業(yè)內(nèi)稱“機(jī)會(huì)獵手”，長(zhǎng)于在無(wú)“市”的市場(chǎng)，創(chuàng)造“市”；長(zhǎng)于幫助弱勢(shì)品牌快速崛起，快速突破市場(chǎng)。

    曾為中華香煙、五糧液、古川純糧液、廣州電信、中華英才網(wǎng)、雪龍人內(nèi)衣、天蠶羽絨內(nèi)衣、361度運(yùn)動(dòng)鞋、沃特運(yùn)動(dòng)鞋、夢(mèng)娜襪業(yè)、紅了網(wǎng)絡(luò)飯飯、雅客集團(tuán)、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行過(guò)整合營(yíng)銷(xiāo)策劃和品牌打造。營(yíng)銷(xiāo)專著《謀勢(shì)》即將出版。
來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)  作者：沈志勇