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　　北大縱橫合伙人 史俊

　　A商業集團公司是由政府牽頭，多家國有商業企業出資，整合而成的大型商業聯合集團公司。在整合過程中，經歷了相應的波折和反復，未能按原有意圖實現整合的優勢。在面臨國內外競爭對手激烈的競爭態勢時，A集團深刻認知必須通過科學高效的自身戰略和管理體系的建設來完成自身承擔的艱巨使命。

　　案例分析

　　連鎖經營管理中的主要問題--

　　1.戰略發展目標不明確，整體發展規劃處于模糊狀態。A集團整合之初，由相應不同業態和發展狀況的四家公司合并而成。由于集團整體戰略發展目標不明確，各原公司依舊處于獨立作戰、分散經營的局面，人員仍習慣于將自己歸屬于原有企業，集團概念極為淡薄。這種“聯而不合”、“集而不團”的現象導致企業資源分散，削弱了集團公司的整體價值。集團并不完全了解自身所處的發展環境和競爭對手的發展狀況，對自身的資源和能力也沒有清晰的辨別，導致集團在發展過程中無法有效地發揮自身的能動性，有目標、有步驟地參與到市場競爭過程中去。

　　2.缺乏清晰的總分公司管理內涵，相應的責權利沒有準確界定。集團的總分公司管理是通過人事、財務、權限與信息四個方面來實現有效的管理控制。A集團成立的初衷由于更多取決于政府的行政導向，而非強有力的市場利益驅動，導致集團公司與原子公司間的定位和角色一定程度上帶有“先有兒子，后有老子”的色彩。作為營運時間較長并較為成功的各原子公司，過去的經營理念、管理模式、運行機制等在一段時間內仍對其管理起著較大的慣性影響，甚至是支配性作用，導致在總分公司的管理中存在較大的阻力。在總分公司管理運行方面，集團的管理控制行為并不到位。如人事控制方面，總部對下屬公司的人事控制薄弱，缺乏有效的績效評價體系，下屬原子公司高管的激勵與公司的經營業績不掛鉤。關鍵崗位人員的選拔仍側重領導任命，競聘的公開性、公平性和公正性的發揮存有局限。集團財務部目前在財務管理基礎建設、投資管理等重點管理領域的控制，以及財務運營監控工作，做得都不到位，導致總部對下屬原子公司的財務控制環節失缺。另外，總部還缺乏對下屬原子公司預算制定的有效指導與控制，預算無法起到應有的作用。由于缺少信息控制制度，無法保證總部及時、準確、全面掌握下屬原子公司的經營管理信息，使各關鍵環節難以有效運作�？傊�，A集團在總分公司權限控制方面，總部與下屬原子公司管理權限劃分不清晰，導致相互間工作和配合產生較多的矛盾，難以有效實現整體戰略發展目標。

　　3.連鎖經營管理體系還未搭建，無法形成有效的連鎖經營管理的規模效應。連鎖經營最重要的就是解決“如何連”和“怎么鎖”的問題。A集團在整合相應連鎖經營公司之初，還沒有提煉和總結一套完善的連鎖經營的盈利模式內涵，無法有效地將連鎖經營通過管理體系的構建以及標準化手冊的完善來實現。這里牽扯到連鎖經營價值鏈體系中關鍵要素的核心能力建設。A集團在針對不同業態、不同經營狀況的各公司連鎖經營體系融合時，沒有抓住商業連鎖經營價值鏈環節的關鍵要素，無法達到品牌、管理、技術、文化等盈利能力內涵的建立和復制，更無法實現對連鎖經營體系在人、財、物、信息上有效控制，致使連鎖體系盈利能力和經營狀況處于危險的邊緣。

　　4.相關業態的單店經營保留較多傳統成分，無法形成有效的運作和盈利。由于集團在相關業態上采用了與外資合作的方式開展業務擴張，因此自身發展定位就局限在大賣場和綜合超市上。而就集團原有單店運營而言，仍然有著計劃經濟批發企業的特點，以采定銷，在商品價格、品類品項選擇、價格帶區間控制、促銷方法、商品擺放等相應的賣場服務能力上都有著較多的缺陷和不足。對于新進入的大賣場業態，不僅需要賣場管理的基礎，更需要自身具備良好的物業及商圈管理能力，而A集團沒有相應的經驗可以借鑒，導致物業和賣場的管理銜接、物業服務、商圈耕耘等商業運作上出現較多問題，投入了較大的精力和成本，效果不甚理想。

　　解決方案

　　1.通過對A集團所面臨的發展環境、競爭對手發展狀況、自身成長經歷、所需承擔的責任等相應內涵的分析，讓A集團了解自身進行戰略規劃的必要性。在此基礎上，通過對相關零售業發展業態、專業化分工趨勢、連鎖經營發展模式等關鍵要素的分析，使得A集團了解在自身面前可以選擇的機會和方向有哪些，結合對企業自身資源和能力的細致分析，為集團的戰略選擇和發展規劃奠定堅實的基礎�；谙惹暗南嚓P分析，確定A集團戰略發展的使命和愿景目標。在戰略目標的牽引下，明確企業如何分步驟地完成相應的階段目標，整合相應的資源和能力，以保證整體目標的有效實現。

　　2.在連鎖經營管理的基礎上，明確集團與下屬公司之間的責權利管理，將連鎖經營采購、財務、信息等關鍵要素通過組織和流程設立的方式統一由集團進行管理，并且根據現有業態和經營狀況，將下屬子公司合并成為綜合超市和大賣場兩個分公司，明確相應的責權利，保證在總分公司體系上實現集團的有效管理。

　　3.在連鎖經營體系建設上，A集團通過對連鎖經營價值鏈的分析，明確連鎖經營關鍵管理環節，依據責權對等、簡潔高效的原則設置相應的組織結構和業務流程，并且將相應的部門職責、崗位設置、主要管理和業務流程描述、相關制度和表單通過手冊的方式進行標準化管理，保證相關人員能夠嚴格按照手冊行事，保證連鎖經營體系運轉的高效和準確。

　　4.通過對顧客動線服務管理的內涵和標準的完善，以及相應的單店人員、培訓、商圈公關、客戶關系、物業等管理要素的設計，形成單店管理手冊體系，明確在單店管理的相應的組織結構、崗位職責、業務流程、服務規范等內容，保證單店盈利能力的有效實現。

　　5.針對A集團原子公司文化間的沖突，通過對原各子公司發展歷程和現有文化理念內涵的細致分析，結合A集團面臨發展狀況和戰略目標，提煉出適應企業發展需求的文化內涵理念，并且添加有關學習性組織、敏捷性組織等先進理念和內涵，形成能夠引導企業人員今后行為和發展的集團文化理念體系構架，保證企業管理體系的有效運轉和戰略目標的最終實現。

　　專家建議

　　由于A集團相應管理能力和執行能力的局限，在設計相應管理方案后，需要通過一個有效切入點來展開企業變革。通過對現有狀況的分析，最主要的問題就是現有人員的意識和狀態無法滿足變革的需要。A集團最終選擇以中層人員全體競聘的方式展開此次管理變革，讓大家通過競聘來明確集團對變革的決心和信心，逐步從過去等、靠、要的心里中擺脫出來，在集團中主動選擇和尋找自身的價值實現方式，保證其對管理方案的主動理解和實施，使得管理變革在整體推動下順利實現。

　　連鎖經營是一種商業組織形式和經營制度，是由在同一經營字號的總部統一領導下的若干個店鋪或分支企業構成的聯合體所進行的商業經營活動。

　　全球零售業行業現狀--發展雖受世界經濟發展影響而延緩，但其前進的趨勢仍然不可阻擋。

　　目前，世界零售商巨頭主要集中在美國等經濟發達國家，正通過兼并、收購迅速擴張。受經濟、人口增長及網點分布等因素的影響，在本土發展的空間受到約束，跨國發展是保持規模競爭優勢的重要出路。政治方面的不利使中東地區作為重要消費地區的優勢日益喪失；拉丁美洲的經濟復蘇尚是未知數。非洲發展落后世界一步，吸引力不大。世界零售巨頭集中的北美和西歐本土，由于已經發展了眾多的店鋪，基數比較大，潛力已經不大。因此中國、東歐及一些經濟發展快的發展中國家成了世界零售巨頭最重要的擴張市場。零售巨頭們爭奪搶占市場的直接結果是大型零售業繼續快速發展，1997到2002年30家國際最大食品零售商超級中心擴張速度增長62％。

　　我國零售業的現狀--規模迅速擴大，競爭優勢不足。

　　截至2001年底，我國限額以上批發零售貿易、餐飲業共有法人企業29675個，產業活動單位53485個，從業人數4825325人。其中，零售業法人企業10285個，產業活動單位21872個，從業人數2063028人。批發零售貿易、餐飲業中，國有及國有控股企業零售額占全社會消費品零售總額的比重為18％，集體經濟占15％，個體經濟和私營經濟占44％，外商投資及港澳臺占3％。上海連鎖零售五強總銷售額為226.8億元；廣東遜于上海地區，前五名總銷售額為62.2億元；而北京是三地中現代連鎖相對落后的地區，前五強總體銷售額為50.5億。外商在華的發展策略中北京和上海成為外資競爭的首選，并且外商已經開始通過收購國內店鋪擴大自身規模，其業態主要以發展大賣場為主，在中國采取步步為營的競爭策略。中國成為世界零售巨頭最重要的擴張市場--從市場份額上看，外資在國內市場已占據相當大的份額，其零售總額占據百強排行榜總額50%左右，大多數企業零售總額已可進入百強前十名。從發展趨勢看，進入中國的外資零售業開始全面、快速擴張，國際商業零售巨頭開始搶灘北京零售業市場，而北京地區商業零售業發展處于相對滯后的狀態，在本地還沒有形成強有力的現代零售企業的時候，國外和廣東、上海的零售企業卻相繼到北京發展，給北京零售業帶來了強有力的競爭。

　　現代零售業的發展，使得外資擁有完全掌控中國流通主渠道和經濟命脈的可能，將會給我國經濟帶來較大的壓力。

　　截至2002年底，我國年銷售額超50億元的15家最大的連鎖零售企業中，外資已有7家，銷售額超過560億元，占15強的44.5%，占據半壁江山。中國最高年銷售額的企業已被外資占據。在競爭最激烈的大型超市，外資控制份額高達80％以上，中國零售業只能在中低端市場，高端市場已經失守，隨著高端市場份額的快速增長，中低端市場將逐漸萎縮。誰掌握了流通渠道誰就掌握了工業命脈。大型國際零售企業都擁有全球統一的產銷鏈，在許多國家銷售的自有品牌占銷售額30％－60％。如果放任外資企業占據我國流通產業主導地位，控制我國流通渠道，我們的工業企業將淪為國外流通企業的貼牌車間。國際經驗看，流通領域被外國公司控制的國家很難再有民族工業品牌。如果中國商業流通業被外資所掌控，勢必左右我國制造業，國家經濟安全將受到嚴重威脅。

作者：史俊　 來源：中國管理傳播網