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　　記者：《中國文化報》記者侯麗

　　嘉賓：楊興國 資深品牌專家

　　近來，福建達(dá)利集團(tuán)新推的涼茶“和其正”閃亮登場，震撼上市。電視廣告里陳道明頻頻亮相，為“和其正”代言宣傳，從“和其正”廣告一鳴驚人的大投入、大制作我們不難看出，“和其正”出手不凡，來勢兇猛。

　　然而，仔細(xì)觀看“和其正”的電視廣告卻有似曾相識的感覺，其“喝了不上火”的品牌訴求不正是和風(fēng)頭正勁的“怕上火，喝王老吉”如出一轍嗎？只是在“不上火”的后面又加了一個“熬夜傷神補(bǔ)元?dú)狻保硗猓?a href=/zhuanti/chanpin.htm target=_blank>產(chǎn)品包裝的設(shè)計和色調(diào)也與“王老吉”相差無幾。

　　記者：從第一品牌訴求點(diǎn)“喝了不上火”來看，“和其正”正虎視眈眈，想從“王老吉”的細(xì)分市場分得一杯羹，那么，“和其正”這樣的品牌推廣策略真能使出奇制勝，一鳴驚人嗎？

　　楊興國：我們不妨先追溯一下“王老吉”品牌的成長歷程。在2002年以前，王老吉已經(jīng)不溫不火地經(jīng)營了7年多，卻一直默默無聞，固守一方。2002年，專業(yè)品牌公司成美在為其做品牌規(guī)劃時，通過市場調(diào)研為其重新確定了個性獨(dú)特的品牌訴求——“預(yù)防上火”，“預(yù)防上火”滿足了消費(fèi)者在飲食時（特別是在享受煎炸、燒烤、香辣美食時）特別希望能夠預(yù)防上火的需求，又具有高度差異性，避開了同可樂等國內(nèi)外飲料巨頭地直接碰撞競爭，開辟了自己的生存區(qū)隔空間。精準(zhǔn)的品牌定位使“王老吉”迅速飆紅，銷售量直線上升，2002年，王老吉年銷量1.8億元，2005年年銷量超過25億元(包括利包裝)，2006年銷量更是超過了35億元。在南方一些地區(qū)的宴席上，“茅臺酒、中華煙、王老吉”已成為不可缺少的幾小件，打麻將熬夜、運(yùn)動、看球賽后喝一罐王老吉更是成為一種時尚。

　　“王老吉”能通過“預(yù)防上火”一鳴驚人，“和其正”也一定能嗎？回答這個問題，我們不能不再探究一下品牌的差異化行銷問題。

　　提起世界第一高峰，我們馬上會想到珠穆朗瑪峰，可是有多少人知道世界第二高峰呢？品牌建立也是同樣道理，例如，人們一提起“除菌”就會想到舒膚佳，一提起“取頭屑”就會想到海飛絲，一提起“陽剛、豪邁”就會想到萬寶路……美國國際營銷大師菲利普·科特勒曾指出：“面對競爭激烈的市場，一個公司必須努力尋找能使它的產(chǎn)品產(chǎn)生差異化的特定方法，以贏得競爭優(yōu)勢”。

　　品牌定位的關(guān)鍵點(diǎn)就是尋找一個個性鮮明獨(dú)特，又區(qū)別于競爭對手且符合消費(fèi)者利益需求的差異化品牌訴求點(diǎn)，做一個品牌概念的開創(chuàng)者“NO.1”，而不是跟隨者，搶先占據(jù)消費(fèi)者的心智，這對一個品牌來講至關(guān)重要，因為消費(fèi)者很容易將后進(jìn)入市場的跟隨品牌視為“模仿秀”而低估其價值，即使其做得再好再努力。

　　國內(nèi)外的許多案例已經(jīng)證明，“ME—TOO（我也是）”的模仿秀戰(zhàn)略只會將品牌帶入歧途。

　　例如，百事可樂剛進(jìn)入市場時，使用“metoo（我也是）”的戰(zhàn)略，向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)，可口可樂借機(jī)推出“只有‘可口可樂’才是真正的可樂”戰(zhàn)略，提醒消費(fèi)者其它皆為冒牌貨，給百事可樂迎頭痛擊。后來當(dāng)百事可樂確定了自己“年輕一代的選擇”品牌核心價值后，才得以與可口可樂平分秋色。

　　又如，多年來，許多新品牌向可口可樂、百事可樂發(fā)起無數(shù)次進(jìn)攻，均以失敗而告終。然而，七喜卻以“非可樂”的定位，提出“非可樂”的新概念，使自己提升至和可樂并列的地位，獲得極大的成功。

　　“王老吉”之所以能脫穎而出，正是因為其尋找到了一個個性鮮明獨(dú)特，且又高度差異化的品牌訴求點(diǎn)——“預(yù)防上火”，并成為這個品牌概念的開創(chuàng)者“NO.1”。然而“和其正”步塵其后也打“喝了不上火”牌，只能給人“模仿秀”之嫌，前景令人擔(dān)憂。

　　記者：“和其正”在品牌策略上面臨著哪些不利因素？

　　楊興國：“和其正”的第二品牌訴求點(diǎn)“熬夜傷神補(bǔ)元?dú)狻保鋵?shí)也被“王老吉”的品牌訴求所涵蓋。“王老吉”的電視廣告“不怕上火的世界杯”有這樣的場景：小張是個超級球迷，為看世界杯，連續(xù)一星期每天只睡兩三個小時，熬得滿眼血絲，牙齦發(fā)炎，“經(jīng)常熬夜，導(dǎo)致虛火上升，此時有一盒清熱降火的‘王老吉’在手就最好不過了……”

　　“metoo（我也是）”的策略使“和其正”在競爭一開局便處于劣勢地位，如果其價格比“王老吉”低，后來者的便宜會讓消費(fèi)者懷疑其品質(zhì)；如果其價格比“王老吉”高，后來者價格比“NO.1”還高，消費(fèi)者有什么理由要去轉(zhuǎn)換呢？如果口味有差異，“王老吉”是涼茶始祖，先入為主，消費(fèi)者會覺得后來者可能不太正宗；如果口味差不多，既然差不多，我為什么要換呢？

　　總之，即使“和其正”再努力，做得再好，“模仿秀”的亮相也會讓消費(fèi)者低估其價值。

　　記者：您認(rèn)為未來的涼茶市場的競爭會是一種什么格局？后起之秀如何尋求生存發(fā)展空間？

　　楊興國：隨著“王老吉”的脫穎而出以及人們對涼茶功能認(rèn)知度的提高，未來涼茶市場的前景確實(shí)非常誘人，分析近幾年的發(fā)展趨勢，涼茶市場份額五年內(nèi)突破100億元并非不可能。

　　面對“王老吉”的猛烈攻勢，許多競爭對手已虎視眈眈。國際飲料巨頭可口可樂已收購香港傳統(tǒng)涼茶館“同治堂”旗下品牌“健康工房”，進(jìn)軍涼茶市場，本土企業(yè)除“和其正”外，“潘高壽”等企業(yè)也已經(jīng)秣馬厲兵，摩拳擦掌，還有更多的企業(yè)準(zhǔn)備加入涼茶市場的大戰(zhàn)。

　　然而目前的涼茶市場，“王老吉”已成為第一品牌，其品牌影響力及自身實(shí)力已經(jīng)非常強(qiáng)大，近幾年內(nèi)任何其它品牌都較難撼動，然而“王老吉”的品牌領(lǐng)導(dǎo)地位并不意味著其它品牌沒有生存的空間。例如，血爾在補(bǔ)血保健品市場趨于成熟的情況下，以“補(bǔ)血功效持久情更久”的品牌定位區(qū)別于市場先驅(qū)者樸雪、紅桃K的“補(bǔ)血快”，硬是殺開一條血路。

　　一杯小小的涼茶還承載著許多豐厚的內(nèi)涵，還有許多未被競爭者挖掘且又能打動消費(fèi)者的品牌訴求點(diǎn)，對于那些想從涼茶市場分得一杯羹的企業(yè)，應(yīng)該避開同“王老吉”的直接碰撞競爭，開辟了自己的生存區(qū)隔空間，尋找一個差異于“王老吉”具有獨(dú)特個性且又能撥動消費(fèi)者心弦的品牌訴求點(diǎn)，在那里后起之秀才會風(fēng)光無限。（原載《中國文化報》2007年6月25日）

作者：侯麗　 來源：中國管理傳播網(wǎng)