一、先發就是勝利
中小企業與大型企業相比，總有很多不如意的地方。所以，不能與大型企業比大，比闊，只能跟它比快，比速度，比先發優勢，一旦形成先發優勢，中小企業就有了變弱轉強的機會。
如果把先發優勢比作一架飛機，那么，機頭就是產品品類的先發，以產品為開路先鋒，切開市場；然后，以渠道數量為機身，夯實營銷基座；在產品先發的同時，以打造品牌知名度為兩翼，為機頭和機身保駕護航。
1、品類先發為機頭
要做到象拿破侖那樣，攻打每一個陣地都必克，就必須每次都要比敵人早5分鐘到達制高點。品類第一就是制高點。
中小企業要制勝市場，就得時刻多留一個心眼，要有異于常人的眼光，要從一堆堆陳磚爛瓦中，找出黃金來。中國市場上不是缺少機會，而是缺少發現機會的眼光。中小企業必須做那個時刻發現機會的聰明人。
我們做市場，就是要花最少的錢，辦最好的事。即使資金不足，也要靠有限的資金來創造巨大的市場。
其實小投入取得大市場的原則就是兩點，一是集中優勢兵力消滅關鍵敵人，二是以戰養戰，可持續發展。做到這兩點，就能把有限的投入化成巨大的市場了。
產品與產品斗、產品與品類斗完全是兩回事。
回到營銷上，就是要提醒企業，一定要千方百計的去了解市場上的品類空白點。如果有創新產品能填補這個空白，我們就敢說你不成功才怪。
雅客V9填補了維生素糖果品類的空白。
柒牌中華立領填補了立領男裝的空白
去年我們又幫一個地板新品牌萊茵陽光填補了運動型地板品類的空白。
他們在市場都取得了成功。這都是品類的勝利。
2、渠道數量為機身
飛機沒有機身則不穩，企業沒有渠道則無法銷售。中小企業的渠道，必須以數量取勝，數量比質量更重要。經銷商的數量、二批的數量、終端的數量，都是企業迅速做大的法寶。
有了數量，但也不能完全忽視質量，中小企業要用規模來彌補質量的不足，用速度來彌補質量的不足，規模和速度最終會為企業修復質量參差不齊帶來的創傷。
3、品牌知名度為兩翼：品牌知名度比美譽度更重要
我們很多營銷界人士往往一上來，就說我們企業要象可口可樂、象耐克、象所有外資名牌那樣，賣快樂、賣心理感覺、賣品牌，從來就沒有考慮過自己企業所處的階段與這些外資品牌有天壤之別。
其實，在中國市場打品牌，往往會甚至一定會經歷三個階段，即我們后面要講的“品牌階段論”。第一個階段，就是賣產品，產品的利益點賣足了，產品就好銷；第二個階段，是賣名牌，通過一段時間的推廣，產品變成名牌了，老百姓也會趨之若騖；第三個階段才會進入所謂的品牌階段，即產品物質利益點加上情感利益點一起賣。
由此可見，在初級階段，要想旺銷，最重要的是打產品的知名度，而不是美譽度和忠誠度，不管你用什么方式，廣告也好，促銷也好，渠道戰也好，只要讓消費者知道你這個品牌的名字，你就有可能成為他們購買的對象，比如：當年的秦池、現在的腦白金，莫不如此。
初級市場，光有產品品類第一還不夠，還必須把品類第一的賣點給傳播出去，要為新品類插上飛翔的翅膀。
在新品類誕生之初，品牌的知名度比美譽度更重要。不要在新品類開始階段，就試圖去創造忠誠消費者，新品類開始，沒有忠誠顧客，只有慕名而來的消費者，他們沒有忠誠度，只要你讓他們知道你產品的名字，讓他們來購買，來嘗試，你就成功了。
另外，產品賣點上，你要賣產品的物質賣點，不要賣精神賣點，初級階段的消費者來購買你，是沖著你的獨特性和差異性來買的，不是來買品牌的。所以，你要賣產品，而不是賣品牌。因為，你還不是品牌，要成為品牌，還需要很多年呢。
4、如果要打價格戰，你就必須第一個打
初級市場發展到一定階段的時候，原有的市場結構和模式已經不能適應市場的需要，這時，市場已經發展到一個臨界點，必須要有某種手段打破僵局，以越過臨界點。價格往往就成了最直接的手段。
在很多行業，價格戰屢試不爽，電視機行業的長虹，電腦行業的聯想，都是依靠價格戰迅
速攫取市場份額而做大的。
打價格戰，要先打，第一個打。率先發動價格戰與被動地應付價格戰之間存在很大差異。當行業處于一個價格敏感的時期，先發動價格戰的企業會獲得很大收益，而應戰者的收獲會小得多。先降價者可以迅速擴大市場份額，并獲得消費者的忠誠，對后降價者造成感情障礙，而且還能節約廣告費用。
1996年，聯想電腦預感到市場的臨界點已經到來，于是依靠先動而爭取到了相當大的市場份額�？蛋亍BM、惠普雖然對價格戰作出反應，也降低了產品的價格，降價的幅度也很大，但是由于過于遲緩，錯過了最佳時機，最終沒有保住自己的市場份額。
在初級市場，由于行業不成熟，利潤高甚至暴利，當市場發展到一定階段，出現臨界點，企業必須要把握好這個臨界點，率先調整價格。
可以這樣說，在初級市場，不是你打不打價格戰的問題，而是你要看準何時該打，如何打得更好的問題。
二、初級階段的創新，不是本質的突破
初級階段的產品創新，更多的，是形式的創新，是外在的創新，不是質的創新，也不是內容的創新。
1、產品外在形象比內在質量更重要
把產品質量做到完美，好嗎？
好，也不好。好在消費者喜歡；不好在，即使消費者喜歡，但市場機會已經沒有了，即
消費者喜歡了別的先面市的品牌。
先入為主，可口可樂占據了“真正可樂”的定位，脈動占據了“運動飲料”的定位，水井坊占據了“第一昂貴白酒”的定位，后來者即使產品比它們好得多，也很難撼動它們的王者地位。
市場就是這么殘酷，誰占據了第一的印象，誰就是王者。從這個意義上來講，在機會面前，
人人平等，不管你產品質量是否完美，時間就是最大的成本，誰搶在了前面，誰就搶先占據這個機會。
完美是要用時間去交換的。為了搶時間，產品允許它不完美，只要不出大的問題，能基本
滿足需要，市場也會認可；而且，在很多新興市場，技術和設備等條件也不可能讓你把產品做到完美，此時，唯一重要的不是完美，而是搶時間、搶機會。
世上沒有完美的事，也沒有完美的營銷。追求完美是最愚笨的營銷方式。
當然，初級市場也不是不要質量，我們所講的是要過得去的質量，而不是完美的質量。在
內在質量過得去的情況下，產品的外在就成為質量的代名詞了，外在必須做好。
當產品的質量和款式不能改或者改起來耗時耗力時，不妨從外在的最容易改的地方下手，比如：改改產品的外觀、改改產品的顏色等等，那是很容易辦到的事情。
我參與過葉茂中策劃機構策劃的一個健身器材品牌——WNQ，通過改變它的外觀來創新產品。國內健身器材行業在設計和核心元器件方面，一直沒有核心技術，要在這兩個方面創新，那比登天還難。
但要幫助WNQ突破市場，就必須進行產品創新，怎么創新呢？我們想到了在產品外觀上創新，于是，在器材上加上一點“法拉利紅”，并賦予其一個“健身器材中的F1”的產品概念，其他什么都沒有變。結果，它的價格就上去了，而且經銷商和消費者都特別喜歡，因為它與別的健身器材不一樣了。
三、把最擅長的做到最好
1、找到強弱轉化的那個支點
強和弱之間，涇渭并不那么分明。強，轉瞬間可以變成弱；弱，在轉瞬間也可以變成強。關鍵在于那個點。
那個點就是，你要找到你最擅長的那個地方。找到你最擅長的地方，產品開發也好，產品質量也好，渠道建設也好，只要你有你最擅長的地方，你找到它，然后把它發揮到極致，你就可以變成強了。
以后，你只要用你最擅長的地方去競爭，不和強大的對手比你不足的地方，你要和他比你強的地方。以己之長，攻敵之短。你保證會打敗強大的對手。
這就是“長板理論”。傳統的觀點認為，一個桶，所盛水的多少，取決于最短的那塊板，所以企業的目標是要盡快修復短板。但與傳統觀點相反，“長板理論”主張將企業的優勢長板加到無限長，做到極致，使其成為絕對的優勢，企業的成敗不在于最短板，而在于如何使最長板發揮出最大的效益。因為長板是你的長處，只有長處才能打敗對手，短板即使修齊了，也打敗不了對手。
2、單點突破，不及其余
中小企業找到了自己的長板，今后所有的營銷活動都要圍繞長板來進行。以長板做為競爭的支點，展開單點突破。
物理學上講，只有把力量集中在一個點上，在受力面積越小的情況下，產生的力量比在一個面上著力會加倍，就象錐子一樣，如果把錐子頭做成和錐身同樣粗細，那么，要把錐子錐進木頭里，相當的困難，但把錐頭磨成尖，錐進木頭甚至石頭都不費吹灰之力。
做營銷就跟錐子一樣，一定要打造自己的錐尖，在錐尖上單點突破，只做點，不做面，單點用力，不及其余。
毛澤東說:在整體沒有優勢的地方,要善于創造局部優勢。而這個局部優勢就是要找到一塊適合自己生存并戰斗的地方。就象毛主席在紅軍時期打仗時，一定要擁有四倍于敵人的兵力時，才會對敵展開進攻一樣。
單點的突破，往往能夠確立企業在短期內的競爭優勢，例如在傳播、渠道、區域、價格、促銷等方面只占一方面的優勢，都有可能取得明顯的成功，哪怕其他方面做得并不十分優秀。
不要被什么系統戰的說法所蒙蔽，在中國市場上大部分行業都沒有進入到決戰階段，對中小企業而言時間不等人，系統當然要做，但更需打好自己最亮的那張牌。假設營銷傳播有十三張牌，你不可能拿到的全是好牌。怎么辦？集中最好的牌，集中最優勢的資源，找到最佳的突破點，傾全力打一場殲滅戰。
四、集中資源，用賭不用試
說到“集中資源，集中優勢兵力，各個擊破”這個道理，似乎誰都懂。但絕大部分人只是知道它，在實戰的時候，卻不會這樣去做。
一般的人，常常是按習慣思維在做營銷。比如把全年的廣告費平攤到每一個月中去投放，不按照集中資源的方式去投放，一是他們被習慣思維所支配，二是沒有集中資源傾力一搏的膽量。
一個人要成功，除了要有智商和情商外，更需要的是要有膽商。做事要有膽量，有魄力，該出手時就出手。狹路相逢，勇者勝。面對強敵，誰敢以命相搏，誰就是贏家。
要想成為營銷高手，平常就要懂得積聚力量，要蓄勢，待到關鍵時刻到來，要懂得調動所有資源，集中于某一個點，然后把所有資源都壓上去，集中資源，傾力相搏。只要大方向正確，就沒有不勝的道理。重賞之下，必有勝利在等著你！
綜上所述，初級市場制勝的關鍵點在于“造勢”，做一個機會主義者，創造出新品類，搶抓先發優勢，就是“造勢”。
我們講，一個制造企業需要兩個經銷商，一個經銷商幫你把貨鋪到消費者面前，那是渠道；另一個經銷商幫你把貨鋪到消費者心里，那是品牌。你要招商，吸引經銷商的“錢袋”，你要賣貨，吸引消費者的“眼球”，按照常規的方法，那是不成的，關鍵在于，你要打造出你渠道和品牌的“勢”來。
有了這個“勢”，就能把你放在市場的巔峰，讓經銷商和消費者仰視你，讓他們來“求”你。我們覺得，做生意的最高境界在于，要把自己從賣方市場變為買方市場，讓自己由被動變主動，把你求別人變為別人求你，讓你由實際弱變為“看起來強”。
在初級市場，要真正做到這一點，就必須從以下五個方面入手：
1、初級市場的首要任務是搶抓市場空白點；
2、打品牌知名度而不打美譽度；
3、搶渠道的數量，而少搶渠道質量；
4、抓產品外在形象而不求產品質量的完美；
5、抓住市場臨界點搶先打價格戰。
“勢”，在初級市場，無處不在，我們把這五個方面做好了，都是“造勢”。
作者：沈志勇 來源：中國管理傳播網 |
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