當一切都圍繞“低價”二字而被科學化和理性化時，問題也就來了
衰老的皺紋往往是在不經意間爬上臉龐，只有驀然回首時，我們才驚詫于容顏的變化和歲月的無情。對于龐大的商業帝國來說，坍塌往往也是始于悄無聲息的風霜侵襲。
沃爾瑪并沒有坍塌。相反，這個世界零售巨頭仍然那么固若金湯。去年2月結束的一個財季中，沃爾瑪公布的季度性收入達到了驚人的1000億美元，這也是有史以來一家企業創下的最高記錄。今年2月19日沃爾瑪又宣布，在截止2008年1月31日的財年中，其銷售額達到3745億美元。
然而，光鮮的面容還是掩蓋不住人到中年的痕跡。過去一年，沃爾瑪的同店銷售額增幅僅為1%，是沃爾瑪有史以來的最低，今年則有可能降到負數，這將是該公司又一個“史上首次”。
低價戰略的路徑依賴
沃爾瑪過去50多年成功的法寶之一是其低價戰略。扛著天天低價的大旗，沃爾瑪攻城掠地，如入無人之境，甚至在一些地方成為令人恐懼的“黃禍”。然而成敗蕭何，低價的利刃殺傷了無數對手，也給沃爾瑪留下累累的傷痕，導致該公司與員工的關系、與供應商的關系、甚至與社會環境的關系始終處于非正常狀態，這也成為沃爾瑪難以言喻的隱痛。另外，隨著市場環境的變化以及公司的成熟，沃爾瑪發現其價格鋒刃開始鈍化，競爭者們找到游走于其劍氣之外的戰術。2005年和2006年，沃爾瑪收入增長放慢，利潤下降，市場份額下滑。就在2007年初，還有傳言說CEO李斯閣可能會被迫下課。
為了擺脫麻煩，沃爾瑪左沖右突，采取了改善形象、開拓高端以及加大海外擴張力度等諸多措施，甚至還涉足金融服務業務。但總體而言，如果不說挫折多于成功的話，最起碼也是效果不彰。不過，李斯閣很走運。美國一場突如其來的經濟衰退使低價重新受到青睞，沃爾瑪也因此在2007年重新實現營業收入的增長。
成功具有致癮性，賴以成功的路徑也會被不斷證實、強化和依賴，使之很難被打破。這一點在沃爾瑪身上表現得非常突出。在2月19日公布年報時，李斯閣表示，該公司將“繼續鞏固在全世界的價格領導地位”。換言之，沃爾瑪將繼續其低價路線。
李斯閣的話似乎也表明沃爾瑪正在放棄擺脫舊路徑引力束縛的努力。沃爾瑪低價路線背后的邏輯是這樣的:依靠價格優勢推動銷售額和利潤的增長，然后進一步降價，以推動銷售額的更快增長……價格越低，就會有越多的人涌入沃爾瑪，從而不斷拉動其增長。
在未成熟市場，這個模式有很大的吸引力，而當市場成熟之后，弊端就會逐漸顯現。在2005年之前的10年間，沃爾瑪開張一年以上的店面平均銷售增長是5.2%。到2006和2007年，這個增幅顯著放慢，原因之一在于降價的極限已經出現，而對手與沃爾瑪之間的價格差距也已被拉近。此外，對手們還通過提供更大便利、更多選擇、更高質量和更好服務等方式與沃爾瑪展開有效競爭。
正是在這種背景下，沃爾瑪開始考慮通過銷售價格和利潤相對更高的商品，以保持收入和利潤的持續增長。它的算盤是，打通低端和高端之間的通道，以低端拉動高端，利用低價產品吸引顧客，向他們銷售利潤率相對更高的產品，如服裝等。據了解，服裝業務的毛利潤率在45%以上，遠高于沃爾瑪其他商品。
成功往往會產生繼續成功的障礙。在向高端拓展過程中，沃爾瑪遇到了不小困難。長期的低價策略使沃爾瑪的低價形象根深蒂固，影響了其高端戰略的實施。高端消費者要求商家提供更多的時尚、更多的選擇和更加個性化的服務。對于以效率、統一和規模制勝的沃爾瑪來說，進行這樣的改變無疑有很大難度，因為這會產生不菲的成本。
沃爾瑪的麻煩在于，回歸低價路線會不會影響到其國際擴張的效果？為了實現增長，近年來沃爾瑪積極將發展重點轉移到國際市場。2003年，國際業務收入僅占沃爾瑪營業總額的16.7%，而從2007年2月至2008年1月，這一比例已上升到24.2%。目前，沃爾瑪在全球約有7000家店，其中美國4000家，海外3000家，分布在13個國家和地區。它計劃未來兩年投資36億美元用于開設海外新店，重點是加拿大、墨西哥和中國，與此同時將其在美國新建店面的投資由70億美元減至50億美元。
不過，在拓展海外市場過程中，沃爾瑪的低價形象產生了副作用。2006年，沃爾瑪退出了德國和韓國市場。今年年初，沃爾瑪（日本）公司宣布2007年虧損1.95億美元。沃爾瑪在日本的失敗主要是因 為當地消費者認為沃爾瑪低價低質，并不認同其高端商品，導致這些商品只能大幅打折銷售。它在韓國和德國的挫折也與此有密切關系。
很顯然，依賴于低價的沃爾瑪已無法簡單地利用美國經濟的不幸來謀取未來發展的保障。
懂得零售科學而不懂零售藝術的巨頭
沃爾瑪的歷史，也是一部現代零售科學的發展史。有分析師指出，通過對生產資源的整合及對供應鏈的優化，沃爾瑪將商業力量的中心從生產端轉移到了零售端，使零售企業獲得了前所未有的話語權。
多年來，沃爾瑪被視為零售技術應用的光輝榜樣。它是最先采用條碼掃描儀的零售公司，也是率先使用衛星技術跟蹤其存貨情況的公司。早在1980年代末，沃爾瑪就與寶潔公司聯合開發了一套商品持續補給系統，以改善沃爾瑪的供應鏈管理。原來做物流的李斯閣掌控大權后，沃爾瑪對技術的重視得到進一步加強。從1992年開始，沃爾瑪的零售鏈系統又納入了銷售點數據和商店貨架數據，使得沃爾瑪可以在庫存降低到一定水平時通過計算機系統自動向供應商下達生產訂單。通過利用各種先進的技術，沃爾瑪得以先于對手發現消費趨勢，并據此對其銷售進行相應調整，從而將技術優勢轉化為無與倫比的價格優勢。
迄今在不少人看來，沃爾瑪以信息技術為基礎的供應鏈管理仍是全球最有效的，該公司的技術標準依然能獲得成千上萬供應商的采納和遵循。令人難以置信的是，在沃爾瑪幾年前開始浮現的問題中，技術同樣也是重要的原因。一方面，盡管沃爾瑪并非唯技術論者，但對于技術的過度相信也導致它弱化了管理中對人的因素的重視。另一方面，市場地位的相對下降又導致沃爾瑪對供應商的影響力減弱，從而影響了新技術的應用。這二者相互影響，已成為沃爾瑪亟待解開的結。
對于技術的偏重背叛了沃爾瑪的傳統。薩姆·沃爾頓對技術就不十分關注。他曾在1992年出版的《美國制造》一書中寫道：“在我看來，計算機無非只是一種必要的企業管理費用……計算機無法也決不能取代到店里去看一看，去了解那里的情況。”
在沃爾頓去世后，他的這個樸素的管理理念在沃爾瑪得到了痛苦的證實。沃爾瑪使用計算機網絡來決定什么時候該撤換商店中的某些產品，而很少考慮店面經理的判斷，因而失誤時有發生。有這么一個例子，沃爾瑪曾銷售過一款14.99美元的書架，這種書架在大學生中賣得非常好。后來，沃爾瑪根據其管理系統的數據，用一款售價39.99美元的書架取而代之。盡管新款書架質量更高，但由于沒有考慮到主要消費者群的心理承受能力，結果導致銷量顯著下降。
顯然，技術并不是萬能的。沃爾瑪懂得零售的科學，但相比之下，它因為對科學技術的過度依賴而忽視了零售的藝術。正是缺乏對零售藝術的了解，沃爾瑪前幾年高端策略遭遇重挫。
10年前，沃爾瑪大張旗鼓進入消費電子領域時，許多業內人士預測包括百思買在內的眾多電子產品連鎖店將會因此遭殃。出人意料的是，對手們不僅沒有被制服，而且活得很好，在某些方面甚至還超過了沃爾瑪，這是因為它們提供了沃爾瑪難以提供的更加專業的服務和更舒適的購物環境。
對于價格和技術的過度關注使沃爾瑪忽視了影響銷售的其他因素，如服務和購物環境等。不少顧客反映，沃爾瑪存在商店臟亂、收銀員態度不好、貨架擺放不整齊等問題。這容易給人造成一種印象：沃爾瑪認為，至關重要的是低價，其余都不足為慮。
沃爾瑪欠缺零售藝術的另一個表現是不注重營銷。李斯閣曾經說：“我不熱衷于營銷。”這給對手造成了可乘之機。實際上，沃爾瑪在美國市場的一大對手Target公司正是依靠強有力的營銷才得以與沃爾瑪分庭抗衡。Target公司包括CEO在內的大部分高管都親自參與公司的營銷。品牌營銷的不力使沃爾瑪很難擺脫多年來形成的低價形象。
更加值得注意的是，隨著市場地位的減弱，沃爾瑪一呼百應的影響力也在不斷下降，這不僅影響到新技術的采用，也開始影響到它與供應商的關系。2003年，沃爾瑪決定開始采用射頻識別技術，并要求大供應商在運往沃爾瑪倉庫的產品中掛上射頻識別標簽，沃爾瑪則在其倉庫和商店中安裝標簽讀取器，目的是進一步實現管理的自動化，降低存貨成本。然而，這項工作的推進難度顯然比沃爾瑪想象的大得多。供應商們抱怨說采用該技術成本過高，而且相關投資得不到回報，因此抵觸情緒相當濃。2007年初，沃爾瑪悄然放棄強制要求。目前沃爾瑪大約20000家供應商中，只有3%左右采用了射頻識別技術。
供應商的“反抗”已超出技術領域。一些原來幫助沃爾瑪爬上零售之巔的大供應商正在向其他零售商“投懷送抱”，減輕對沃爾瑪的依賴。沃爾瑪是百事在全球的最大客戶，但2007年初百事公司在推出其一種新的功能飲料時，卻繞開沃爾瑪，選擇了另一家超市連鎖公司。沃爾瑪的另一大供應商寶潔公司從沃爾瑪所獲得的營業收入比例也由2003年的18%下降到了2007年的15%。
亟待回歸人性的管理
沃爾瑪以往的成功離不開低價，更離不開它對人性的透徹把握。但是，經過多年的成功后，人性已經讓位于“科學化”的理性。這其實也是符合人類走捷徑的心理，因為唯有按部就班的“科學化”才最易于管理。不過，物極必反，一旦人性的因素得不到關注，理性的那一面也就會逐漸失去存在的價值，企業也將因此而出現這樣或那樣的問題。
在不少分析師看來，沃爾瑪前兩年的問題主要出在客戶服務上。美國密歇根大學今年2月19日公布的年度顧客滿意度調查顯示，在美國十大折扣和百貨連鎖企業中，沃爾瑪的得分最低。而顧客滿意度下降的背后，則是因為沃爾瑪缺乏對自身員工的人性關懷。
為了實現低價，沃爾瑪不惜一切代價降低包括勞動成本在內的各種成本。這種做法最終導致了士氣的低落，也動搖了沃爾瑪的根本。薩姆·沃爾頓曾說過，沃爾瑪“只有一個老板，那就是顧客”。然而，希望靠一支沒有士氣的員工隊伍為顧客服務無異于緣木求魚。在沃爾瑪商店里，人們經常能發現店里混亂無章，不少試衣間不僅狹窄，沒有鏡子，甚至還經常關閉著，售貨員態度很冷漠。
沃爾瑪并非沒有注意到這種情況。該公司高管表示，提高顧客服務是其重中之重。2007年5月，李斯閣就強調，在沃爾瑪旨在改善業績的三年戰略計劃中，顧客服務是核心之 一，因為它關系到沃爾瑪未來的成功。
沃爾瑪也采取了不少措施以改善服務。比如在顧客刷卡時，讀卡器上會出現兩個問題：“收銀員向您表示歡迎了嗎？”“商店是否清潔？”但是，這些措施最終都收效甚微，因為許多員工對于沃爾瑪的命運毫不關心。正如一位員工所說的：“沃爾瑪都不關心我，我什么要關心它？”
顯然，沃爾瑪正在陷入惡性循環之中：低待遇導致低顧客滿意度，低滿意度影響了公司業績，而業績下滑又導致待遇下降……另一方面，沃爾瑪實行的中央控制式的管理模式又進一步加劇了問題的嚴重性。
過去幾十年，沃爾瑪向人們展示了其強大的靈活性。隨著沃爾瑪帝國的急劇膨脹，靈活性明顯降低，取而代之的是高度的中央集權，一線經理的積極性和創造性受到很大束縛。
該公司過于依賴中央決策。比如，沃爾瑪總部對銷售點數據進行分析研究，并據此決定銷售什么和不銷售什么，什么貨品需要補充，什么貨品要下架，甚至連工人的工作日程安排也要由總部決定。這一切據說都是為了控制成本。但沃爾瑪不少經理認為，這種中央指揮控制式的管理問題很大，如果能給予經理們更多的靈活性，沃爾瑪的業績會更好。嘉蘭是位于美國佐治亞州一家沃爾瑪店的經理，據她說，自從她管理的那家店使用銷售點系統來自動訂購化妝品后，化妝品的銷售明顯受到了影響，因為化妝品最容易被偷，而被偷的化妝品又不會顯示為已售，因此就無法自動補充，結果那些想買的顧客往往買不著。
對沃爾瑪來說，沒有遠慮，必有近憂。與回歸低價路線相比，回歸人性的管理應該更為重要。商業并不僅僅是枯燥的數字，畢竟無論顧客、供應商還是員工，都有人性的渴求等待得到更大程度的滿足。
作者：龔偉同 來源：商務周刊 |
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