改革開放迄今30周年，中國的營銷迄今為止也主要經歷了三個階段的創新。從最初的廣告就是營銷，到渠道就是營銷，再到今天的戰略營銷。
我們說，中國的戰略營銷時代到來了！
第一階段：“一招鮮”階段，廣告就是營銷
80年代和90年代早期，在市場經濟不成熟的環境下，中國企業依靠單點突破，曾經創造過無數市場奇跡。譬如：一支廣告、一個創意、一次公關、一把“標王”、幾篇軟文，都可能換來超值的市場回報。在那樣的年代里，有時單點就意味著阿基米德的豪言：“給我一個支點，我就能撬動整個地球。”
這個單點突破階段又分為幾個小階段：
A、92年到95年，出點子階段，比如：一些所謂的策劃人，依靠一個奇特的好點子，就可以動則收取幾十萬的點子費，這樣的營銷模式，根本沒有考慮到消費者的需求，注定生命周期十分短暫，流行三五年后，就煙消云散。
B、95年到99年，依靠廣告突破、企劃開路、渠道鋪貨，正所謂“天上打廣告，地上鋪渠道”，比如：秦池、愛多。這個時期，企業“生產提速”，銷售變得更加重要，企業通過大力投入廣告，率先投入央視，迅速提升知名度，知名就好賣，就火爆，經銷商就排隊提貨，因此，也養活了一大批的廣告公司。
但是，廣告只能提升品牌知名度，對品牌的美譽度、消費者的品牌偏好和消費忠誠度幫助卻不大，所以，到現在，它只能成為營銷的戰術之一，而不能再發揮“廣告就是營銷”的威力了。
于是，渠道的重要性被擺到了桌面上。
第二階段：“決勝渠道”階段，渠道就是營銷
90年代末到2005年左右，中國企業的營銷進入決勝渠道、決勝終端階段，這個時期，“生產過剩”是市場最大的特征，廣告對銷售的拉動作用已經不太明顯，加上媒體費用節節攀升，企業再投入巨資打造廣告利器已有些冒險，終端的作用開始重要起來，終端投入5%，銷售可以拉動30%甚至更多，渠道精耕、區域第一、終端導購、終端攔截、終端封閉……決勝渠道、決勝終端拉開帷幕。
一直到現在，“深度分銷”仍然甚囂塵上，有一大批的企業投身其中，很多企業從中嘗到了甜頭，其中也包含一些主張深度營銷和主張體系營銷的咨詢公司。
但在積極投身“深度分銷”的大潮中，也有一些企業發現，隨著深度的不斷深入，企業開始又進入了另一個“紅海”，即耗拼資源的“紅海”。
第三階段：“戰略營銷”時代，戰略時代到來了
2000年以后，中國經濟已從“過剩經濟”向“飽和經濟”轉變，“飽和經濟”帶來的直接結果就是“價格戰”。“價格戰”直接涉及產品、質量、服務和品牌等各個層面，這個階段，依靠單點突破和創新，可以解決階段性和局部性的問題，但期望以此創造長久市場奇跡的時代，已經一去不復返了。
產品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執行同化……很多企業陷入了營銷同化的泥潭而苦不堪言。
更苦惱的是，傳統的競爭優勢建立方法越來越不奏效。
一個產品推出，馬上會有無數產品跟風而至；一種渠道運營方式出現，同時會有很多企業采用同樣的運作方式……面對這樣的競爭現狀，難道中國企業就只能建立一種短暫的競爭優勢，而不能建立長期而持續的競爭優勢嗎？
筆者以為，不是企業沒有能力建立長期而持續的競爭優勢，而是我們企業的思維習慣出現了問題。現實情況是這樣的，對于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的差異化，也就是說，要解決企業同化問題，要解決中國企業長期的競爭優勢建立問題，如果僅僅從頭痛醫頭、腳痛醫腳的角度去想解決方案，我們就只能進入“紅海競爭”的泥潭。
其實，作為企業，面對一個營銷同質化的市場，要想取得長期優勢，必須從整體，即從戰略的角度去思考問題。而這個戰略，往往就是贏利模式的思維方式。
中國企業一直以來的思維習慣是“市場份額第一”，追求最高的市場份額，追求做大，為了追求市場份額，往往就會與對手展開慘烈的“紅海戰爭”，打的是一場“拼體力的戰爭”，即使是耗盡自己企業的利潤，也在所不惜。
如果說中國企業以前的“互拼體力”，在競爭不夠“刺刀見紅”，或者說企業經營成本和勞動力成本還比較低下的時候，依靠“拼資源”，依靠“拼成本”的規模優勢，還能夠在市場上有一定的生存空間的話，那么，到了2005年以后直到現在，中國市場的兩個巨大變化就使得“追求市場份額”的思維沒有了用武之地。
2005年以來，成本上漲和人民幣升值這兩個問題，成為懸在微利經營中的中國企業頭上的兩把利劍。
近年來，中國企業經營成本不斷上漲：
原材料成本上漲：啤酒花成本上漲5倍；羽絨品成本上漲50%；奶源成本上漲40%……
生產成本上漲；
煤油電價格上漲；
人工成本上漲；
行業重復性投資高位增長：加劇行業競爭;
行業結構性失衡問題嚴重……
另外，人民幣不斷升值又讓在微利中掙扎的中國企業雪上加霜：
人民幣快速升值；
出口退稅率下調；
存貸款利率提高；
節能減排投入增加；
貿易摩擦風險加大；
出口越多，虧損越多……
以上一系列的行業性危機，發生在中國的很多行業。比如中國紡織業就尤其情況嚴峻。
中國紡織行業過去發展主要依靠兩個法寶：低廉勞動力成本和高比例銀行信貸。而2008年，中國紡織行業同時失去了這兩個法寶。
2007年匯率上升了7個點、勞動力成本增加了20%、出口退稅下調了2個點、生產資料上漲了3%-5%。2007年的前三個季度，據紡織工業協會的統計，超過2／3的企業低于全行業平均利潤率，這些企業的平均利潤率只有0.61%，總虧損額達到99億。
到了2008年，隨著宏觀調控和銀根的緊縮，據《21世紀經濟報道》報道，紡織行業產能過剩危機爆發，將有1/3企業面臨倒閉。
與紡織業相同處境的，還有中國很多的其他行業，可以這樣講，絕大部分的中國行業，都處于“三大（規模大、成本壓力大、產能過大）”、“三低（低端、低價、低利潤）”的境地，如此的結構性矛盾和增長方式粗放問題異常突出。
這正如溫總理在《政府工作報告》中所提到的那樣：“要推進經濟結構調整，轉變發展方式。。。。。。堅持把推進自主創新作為轉變發展方式的中心環節。。。。。。推進產業結構優化升級。”
在國家經濟戰略的指導下，各行各業也有必要按照國家總體經濟戰略，來調整自己的戰略走向。
所以，超限戰策劃機構認為，中國企業的戰略營銷時代到來了。
從現在開始，中國企業應該從量變轉型到質變。所謂真正有實力的企業，不在于以低價競爭獲得量上的擴張，而是注重質的提升，進而實現企業的做大，即“高利潤地做大規模”。另外一個方面，中國企業必須進行產業結構優化升級，找到自己的利潤區，擺脫低利潤甚至無利潤的危險處境。
而要實現這樣的戰略目標，有幾個觀念則需要改變，我們認為，中國企業將來的正確思維應該是：“決勝終端不如決勝開端”，“決勝價格不如決勝價值”，“決勝成本不如決勝利潤”，“決勝無利潤規模不如決勝有利潤戰略”，“決勝體力不如決勝思維”，“一步領先不如步步領先”，等等。只有這樣，樹立正確的戰略營銷的思維模式，中國的企業才可能真正擺脫“拼體力、拼資源”的消耗戰，從而進入高價值、高利潤的戰略發展空間。
作者：沈志勇簡介
上海超限戰營銷策劃機構總經理，葉茂中營銷策劃機構原策劃總監，上海某著名服裝企業原營銷總監。
營銷專著《謀勢》已經由機械工業出版社出版；《謀勢》姊妹篇《謀劃》即將出版。
12年營銷策劃與市場實戰經驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產業頂級專家團顧問；率領超限戰策劃機構獲得“2007最受中國中小企業歡迎的十大營銷策劃機構”稱號，業內稱“機會獵手”，長于在無“市”的市場，創造“市”；長于幫助弱勢品牌快速崛起，快速突破市場。
曾為中華香煙、五糧液、上海彩翼家紡、廣州電信、中華英才網、雪龍人內衣、天蠶羽絨內衣、361度運動用品、沃特運動用品、夢娜襪業、雅客集團、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等100多家企業進行過整合營銷策劃和品牌打造。歡迎與作者交流：電話：021-64327608；網站：www.chaoxianzhan.com。
來源：中國管理傳播網 |
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