在日常的工作當中，我們總會針對下屬的弱點，通過提醒、批評、培訓、考核等等方式，企圖去改變他們的缺點，以讓其弱處不再弱。
我們多少會收到一定的成效，但一次又一次的事故，卻在提醒我們：給下屬們補短，用他們補長過的短處，實在是比不上發(fā)揮他們的長處來得更有成效。
這樣的經(jīng)驗，同樣適用于我們在市場上的征戰(zhàn)。
發(fā)揮優(yōu)勢第一
從2004年到2007年，國產(chǎn)手機業(yè)一直都處在漫長的寒冬之中--在摩托羅拉、諾基亞、三星等國際手機巨頭高歌猛進的映襯之下，國產(chǎn)手機的市場占有率跌入一個又一個的歷史低谷，在熊貓、易美相繼退市之后，波導及其TCL、康佳、夏新、海爾等企業(yè)的手機業(yè)務普遍出現(xiàn)巨虧。
在此期間，我曾為某媒體寫過一篇“中國企業(yè)三板斧失威”的短評，并惹發(fā)過不少讀者比較熱鬧的爭議。這篇短評的大意是：無論國產(chǎn)手機企業(yè)是否采取了大規(guī)模的渠道瘦身、大規(guī)模的裁員，是否與西門子、摩托羅拉進行了渠道合作與否，國產(chǎn)手機仍將長時間虧損下去，并將會有更多的手機企業(yè)很快步向熊貓、易美、迪比特的后塵。
因為，我們的手機業(yè)及其一些關(guān)聯(lián)產(chǎn)行業(yè)過去所常用的三板斧：過于依賴低價、渠道及缺乏技術(shù)含量的產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)失威--在這三板斧中，低價取勝只會換來脆弱的領(lǐng)先，讓我們?nèi)狈ψ銐虻睦麧欀魏推放屏θ⑴c競爭；渠道難成核心競爭力，可倚重少依賴，洋品牌的適應、跟進，將會讓我們曾引以為傲的優(yōu)勢在短時間內(nèi)稀釋，甚至是變?yōu)轹L吞稀薄利潤的累贅與問題；缺乏技術(shù)含量的創(chuàng)新，將會讓我們更多的局限在產(chǎn)品的外觀設計上玩花樣。弄來弄去都是“抄襲為主，獨創(chuàng)為輔”，核心技術(shù)還是別人的，（手機業(yè)）耐磨率差、返修率高的等等問題仍然無法從技術(shù)的本源上得到解決。
但是，我這篇評論主要是為中國企業(yè)及其我們當中的中小企業(yè)提個醒：要在低價、渠道、缺乏技術(shù)含量的產(chǎn)品創(chuàng)新在越來越多的行業(yè)失威的不爭事實之下，一定要在自己目前所擅長的長袖善舞之中，袖里藏針，修煉出更多的板斧與殺招。
也就是說，并不是在否定我們所擅長的渠道、低價與“淺層次”創(chuàng)新所為我們帶來的積極意義。相反的是，我們中間的許多企業(yè)可能還需要多倚重它們，將我們在這些方面的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，讓它們?yōu)槲覀冓A得更大的競爭優(yōu)勢。
因為，對我們中間的一些企業(yè)而言，渠道、價格、著眼“小處”與眾不同的創(chuàng)新，可能正是我們相對那些強大的對手，所能夠拿出手來一較長短，可以稱之為長處的優(yōu)勢。
放著僅有的優(yōu)勢不發(fā)揮，你還能發(fā)揮什么呢？
事實上，說到這里，許多人都可能想到了所謂的木桶理論：一只木桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板，所以那塊板最短，我就補那塊板。我們在這里所講的，似乎就和這個理論有些相悖。
沒錯，我們就應該樹立起這樣的認識--木桶理論并非適合所有的企業(yè)、所有的時段、所有的環(huán)境。咱們就以波導等國產(chǎn)手機品牌為例，假如它們從一開始就不是專注營建及發(fā)揮自己在渠道、價格等方面的優(yōu)勢，而是專注于自主創(chuàng)新、搞科研，不說需要多長時間才能出成果，就是研發(fā)方面持續(xù)投入的費用也不是自己所能夠輕言承受的。
同樣要命的是，波導們相對摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭，根本就不是一個量級的，即使你想在研發(fā)方面投入再多的時間、精力及金錢，可能也敵不過對手們在研發(fā)上的固有優(yōu)勢。
這講的是什么呢？作為廣大的中小企業(yè)而言，在起步與發(fā)展的初期，營建更易樹立起來的某方面的優(yōu)勢及其發(fā)揮這些優(yōu)勢，往往都勝過補短。
但是，一旦自己發(fā)展到了一定程度，就不一樣了。如果中國的手機企業(yè)在有能力、有時間修補的時候，能夠及時彌補自己的短處，那么集體遭遇滑鐵盧的情況就可能得到很大的改觀。
這，同樣值得我們警醒。
找準你的優(yōu)勢
“我們的優(yōu)勢在哪里？一番SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）、A-MCR全營銷五管道分析（品牌、通路、服務、促銷互動、信息傳播），好象很快就能找到答案。
可問題是，為什么我們那些所謂的優(yōu)勢，好象并沒有顯示出什么競爭力？
首先要提醒大家的一點是，問題不應該這樣看。因為，或許我們提煉出來的優(yōu)勢，目前并沒有為我們帶來多少明顯的收益，但是，如果不用它們，我們就會在競爭中更加吃力。
其次，再回到問題本身。我認為有這么兩點需要我們注意，一是我們是否找準了自己的優(yōu)勢；二是我們是否發(fā)揮出了自己的優(yōu)勢。
接下來，我們先來談談第一個方面。
幾乎在每一個大中城市，我們都能見到許多的郵政儲蓄網(wǎng)點，不過遺憾的是，這些儲蓄網(wǎng)點的儲蓄量，相對各主要銀行的網(wǎng)點，低了許多。
之所以會出現(xiàn)這樣的問題，一個重要的原因就是，郵政儲蓄并沒有找準自己的優(yōu)勢。是的，沒有“找準”。
我們知道郵政儲蓄有許多優(yōu)勢，什么點多、面廣、營業(yè)時間長、歷史悠久有信譽等等，可以數(shù)出一大堆。但是，它最大的優(yōu)勢卻是在農(nóng)村，而不是在大中城市。
在農(nóng)村市場，中行、建行、工行等幾大銀行的勢力薄弱，往往只會面對農(nóng)行或信用社一兩家的儲蓄競爭，而隨著近些年來農(nóng)民收入的提高，大量余錢的增加，及其農(nóng)民工的創(chuàng)收，這個市場實際上得到了增量。在這樣的市場，郵政儲蓄的點多、面廣才會與自己在農(nóng)村的固有優(yōu)勢，形成復合性強勢競爭力。
因此，從這些方面來說，郵政儲蓄在大中城市應該瘦身，轉(zhuǎn)而重點發(fā)揮自己在農(nóng)村市場的優(yōu)勢。
在我們身邊，也有不少類似這般沒找準自身優(yōu)勢的情況。這是在提醒我們：或許我們的優(yōu)勢有一、二、三、四、五、六、七……這么多，但真正的優(yōu)勢往往就集中在那么一兩點身上。
如何才能確保自己能夠慧眼識珠呢？不要把我們關(guān)在自己的世界，自己想當然的認為我在這方面或者是那方面比較強，而是放開眼界，去關(guān)注對手競爭力、消費者需求的細節(jié)，綜合評定。
有效發(fā)揮優(yōu)勢的技巧
僅僅找準了優(yōu)勢，把所謂優(yōu)勢掛在嘴邊向經(jīng)銷商、向銷售人員宣講還不夠，我們還得實實在在地運用它們。
但在實際的情況中，總會有些企業(yè)只講優(yōu)勢不用優(yōu)勢。比如，某個企業(yè)的老總對我講，他的方便食品含多少鈣、多少硒，原材料又享有怎樣的地緣優(yōu)勢，但是，這家拿不出多少資金做宣傳的企業(yè)，卻沒有將這些優(yōu)勢在產(chǎn)品的包裝上做星點反映。
沒有宣傳，包裝、助陳物料上也沒有提及，平常的消費者又如何知道你的優(yōu)勢呢？
當然，只知道運用自己的優(yōu)勢還不夠，同樣重要的是，還要懂得有效發(fā)揮自己的優(yōu)勢。
一、鞏固與強化。
盡管許多的區(qū)域性鮮啤、鮮奶品牌，都享有因為地產(chǎn)、歷史等所帶來的忠誠消費等優(yōu)勢，但是面臨一個又一個強大的對手的入侵，一個又一個地方品牌衰落及出局的故事在告訴我們，一有疏忽、錯誤，仍然存在極大的被蠶食的風險。
除了宣傳力度、公關(guān)促銷力度等等方面所可能存在的差距之外，渠道就是我們鞏固與強化自身優(yōu)勢的一個途徑。
比如，渠道壁壘；通過合理的布局渠道網(wǎng)點，把重點市場都控制在自己有效的服務半徑內(nèi)，確保服務及跟蹤管理的落地，從而讓自己有更強的渠道控制力。
二、放大。
說到格蘭仕，許多人都會想到它是一個價格屠夫，其微波爐也正是憑借自己的價格優(yōu)勢而走上世界微波爐市場的霸主地位的。但我們知道，持續(xù)的低價及其低價下的利潤都是需要支撐的，至關(guān)重要的一個方面就是用規(guī)模來支撐。因此，格蘭仕開放了自己的生產(chǎn)能力，為世界上的一些知名品牌做起了代工，這有效的放大了它的優(yōu)勢，以至于達到了今日今時的所難以逾越的地位。
采樂洗發(fā)水同樣是個不錯的例子。它通過進駐藥店渠道放大了自己去屑的專業(yè)性與有效性，同時也區(qū)隔了自己與飄柔、潘婷等強大對手的差異、弱化了競爭。
三、將優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為強勢。
說到洗發(fā)水，有必要提一下舒蕾。這個品牌在十年前上市的當年，確立了自己終端攔截、突破的優(yōu)勢方向，并通過迅捷的行動、到位的執(zhí)行，在不長的時間內(nèi)就將優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成了強勢--在2000年的時候，其銷售回款超過15億元人民幣，市場占有率躍居寶潔的海飛絲、潘婷等品牌之前，位列飄柔之后居第二位。這幫助絲寶集團由一個中小企業(yè)成長為了一個化妝品巨頭。
四、資源整合。
奧普浴霸的一位核心高管原是西安市場的一位代理商，格蘭仕在福州的一個代理商后來又成為了格蘭仕合資公司的操盤手……。
這些資源上的整合事例，都在幫助當事企業(yè)發(fā)揮自己在渠道上、在離市場更近更貼近消費者上的優(yōu)勢。
五、優(yōu)勢集結(jié)。
說到吉利，大家都知道這是中國汽車品牌中的一個后起之秀。
回頭看吉利崛起的背后因素時，我們會發(fā)現(xiàn)它采取了集結(jié)性價比發(fā)揮優(yōu)勢的策略--吉利公司在深入研究強勢對手夏利的背景下，從價格入手，在相同配置的情況下價格低于夏利，用價格取勝；在價格接近的情況下，配置優(yōu)于夏利，用配置取勝。
所以，我們見到了不到四萬元的轎車，就能有電動門窗、鋁合金輪轂、電動后視鏡、中控門鎖等配置，這讓消費者將夏利這個標桿當著了參照物及標靶，很快接受了吉利的產(chǎn)品。
六、基于優(yōu)勢做延伸。
從AD鈣奶開始，娃哈哈逐步樹立起了自己兒童食品領(lǐng)域的強勢地位。換句話說，品牌就是娃哈哈的一大優(yōu)勢。為了發(fā)揮與放大自己的品牌優(yōu)勢，娃哈哈后來又進入了童裝領(lǐng)域，但是，至少是在目前看來，這是一個不能稱為成功的決定。
因為，這樣的延伸難以讓童裝共享到娃哈哈以前搭建起來的更多資源及優(yōu)勢平臺；因為，娃哈哈品牌的強勢不是孤立的，它是以飲料、食品作為立身土壤的，是以渠道優(yōu)勢作為保障的。
這也是眾多的企業(yè)，會將多元化擴張局限在主業(yè)之關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)上的重要原因。
除了這個方面之外，正在尋找崛起之道的廣大中小企業(yè)們，還有另外需要注意的一點：某個產(chǎn)品做得不理想，于是我們就在這個產(chǎn)品上投入重兵，以期望有朝一日能夠成功，還是沒做起來，于是我就開發(fā)更多的新產(chǎn)品--這是我們經(jīng)常見到的一種情況。除去刺激經(jīng)銷商、占位狙擊、尋找新的銷售增長點等等因素不談，在這里我要提醒大家，為什么我們就不能圍繞暢銷的、優(yōu)勢的產(chǎn)品做升級換代、豐富產(chǎn)品線的“挖潛”文章呢？
市場成熟？增長空間有限？……在許多情況下，這都是讓我們錯失優(yōu)勢發(fā)揮的幌子！
本文節(jié)選自李政權(quán)先生的新書《與強爭鋒：以弱勝強的營銷策略》。李政權(quán)，精確制導營銷顧問公司總經(jīng)理，前進縱隊首席策略長官。
作者：李政權(quán) 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
