此文不贅述品牌于企業、產品之重要性，也不談品牌知名度、美譽度和忠誠度的培育與關系，更不深究品牌內涵，而是旨在將筆者關于品牌思考的一個角度，就是如何通過企業成長過程動態看品牌的培育，述之以供商榷。
我們研究品牌的一個重要緯度是企業的成長過程——在企業的不同階段，品牌的特性、需求及成長方式將完全不同。
我們的一個重要認知是品牌僅是營銷的工具——不能提升產品的促銷力，品牌將毫無價值。
在此基礎上，我們將企業的成長劃分為四個階段：第一階段，企業因產品而強大（無品牌階段）；第二階段，品牌因產品而強大（品牌成長階段）；第三階段，產品因品牌而強大（品牌延伸階段）；第四階段，品牌因企業而強大（玩品牌階段）。
在我國現階段，許多企業耗費巨資培育企業品牌，最終卻一無所獲，主要的原因是沒有深刻認識品牌與企業成長的關系，不能把握企業成長的不同階段品牌培育的不同特性，而導致產品品牌與企業品牌的培育不符合企業的資源狀況與自身特性。
階段一：企業因產品而強大
劃分這一階段引起的爭議最多，甚至會招致不懂品牌與營銷之評。我們劃分這一階段有三層含義：首先，針對企業新建，并需要借助銷售完成原始積累；通過資本運作而進入某一領域或強大企業集團新入某一領域將符合后續階段特征。
其次，企業在這一階段是否需要品牌或需要什么樣的品牌是要看做什么事情的，即嚴格體現品牌僅是提升產品促銷力的工具：是否用品牌，是培育企業品牌還是產品品牌，給予品牌什么樣的內涵都視產品銷售是否需要而定。最后，也是非常重要的一點，品牌的初創一定是產品品牌的概念而不是企業品牌。企業的強大一定是得益于一個個產品的成功，反之，產品卻難以依賴企業品牌而深入人心。
將中國的企業放到世界競爭的大舞臺上，即使是我國最大的以及已經走出國門的眾多企業，也只能是中、小企業甚至只是嚴格意義上的小企業。中國的企業和國外大企業的一個最大不同在于：中國的企業沒有現在就沒有未來，國外的企業（指大部分西方發達國家的大中型企業，下同）為了未來可以犧牲現在。這種不同可以導致不同的品牌觀。
中國的企業必須解決當前的利潤與現金流問題。對于中國的企業，無論是多么宏大的戰略構想，都必須以不犧牲重大短期利益為前提，必須保證短期的經營績效。絕大多數中國企業的長期成功必定是無數個短期成功的加總，我們的企業承擔不了失敗！而對于大多數國外企業而言，企業的實力使得其為了某一戰略構想，完全可以承擔短期利益的損失，甚至主動以短期利益的損失為未來的戰略服務。
這就是我們常常所說的，××企業進入中國，可以虧損10年陪中國企業玩，他們的策略是要市場份額，要人心，要為止而服務的品牌！中國也有企業注重市場份額而非利潤，但這些企業的現狀如何呢？在此不便舉例及評論。但我們重要的觀點在于，我國的企業在制定戰略時，利潤還是應該被放到重要位置。中國的企業現階段應該在一個個市場通過側翼戰取得成功，從而走向最終的輝煌。
因此，中國企業的品牌戰略必須將品牌作為促銷的工具。我們應該研究國外優秀企業的品牌戰略，應該學習國外優秀企業的品牌實踐，這里面不僅僅是他們的現在，更重要的是關注他們的成長過程。我們的企業不應將目光僅僅停留在GE、PG現在的品牌行為，而應該考慮他們是如何成長的？我們能夠借鑒什么？而什么是絕對不能模仿的。
將品牌作為促銷的工具，該如何考慮企業初建階段的品牌戰略呢？這就需要考慮企業何以存在。企業是通過提供給客戶價值而得以存在的，客戶只有認同企業提供的價值才會掏錢，也就是完成所謂的“價值交換”。那么，企業分析問題時就必須清楚到底是什么構成了客戶的價值，是什么能夠提升客戶的認知利益。這樣，我們才能夠確定應該采取什么樣的品牌戰略，應該賦予品牌何種內涵，應該如何定位以占領客戶心智！
舉一個極端的例子，在供不應求的時代，只要有產品，就會有銷路，那個時候是不用考慮品牌的，企業工作的重心是如何搞好生產！有人會說這個例子太極端，早已不存在這種狀況。完全的這種狀況可能確實不存在，但在中國現階段的許多行業確實還處于產品競爭階段或從產品競爭向品牌競爭過渡階段，例如前些年甚至現在的房地產行業，產品而非品牌仍是項目成功的關鍵。
現階段許多企業在創建品牌時，常常從企業品牌做起。他們的邏輯很簡單，企業品牌強大了，推出什么樣的產品都會事半功倍，這種觀念是非常不可取的。一方面，沒有內涵而僅有名稱的東西在信息爆炸的時代要想給人們留下印象不知要燒多少錢？許多企業可能在被燒死后都不會給社會留下什么印象！這也是定位理論得以風靡的根本原因。另一方面，僅有知名度是遠遠不夠的，當某種產品和這樣的企業品牌捆綁后，企業品牌將不可避免地帶上產品的烙印，企業最初的設想還是難以成功！
階段二：品牌因產品而強大
這一階段的劃分是基于以下重要假設：品牌是主動成長起來的，而非被動培育形成的！這符合自然成長的企業的規律，符合大部分企業的客觀狀況，仍不包括不屬于此種情況的品牌收購等。在這一階段前期，隨著產品的銷售，隨著市場占有率的提升，產品的品牌概念初步形成。這時的品牌常常是知名度的概念，也常常沒有明確的內涵，也存在為提升產品價值已形成明確內涵的狀況。
隨之而來的這一階段的中期，主要工作是圍繞客戶認知利益的提升，明確或梳理品牌內涵與定位，使之為產品銷售服務（此階段可能完成企業引導的產業升級：引導客戶從不注重品牌向注重品牌提升，即完成產業從產品競爭向品牌競爭的過渡）。這一階段的后期，產品品牌最終支持企業品牌的形成，而且產品品牌往往已經具備了明確的內涵與定位，也同時賦予了企業品牌以明確的內涵。至此，通過產品銷售或一切圍繞產品銷售，形成較為強大的產品品牌及企業品牌，最為常見的是產品品牌和企業品牌統一為一個品牌。
階段三：產品因品牌而強大
這一階段有兩層含義：其一，品牌進一步強化或提升了產品價值，產品市場占有率大幅提升并推動行業走向壟斷競爭，這實際上是第二階段的延伸，是單一/單類產品的持續成長；其二，品牌延伸，即借助已經形成的產品品牌/企業品牌推出新產品。
一個最簡單的邏輯是新產品借助已經形成的品牌知名度甚至美譽度，能夠迅速占領市場并大大降低推廣費用，同時還能購形成協同效應，最終使得品牌更為強大！人們唯一擔心的風險常常只有新產品失敗對原有品牌的影響。這種簡單的邏輯常常只能是美好的愿望或永遠只能是美好的愿望。實際上，品牌延伸的最大風險并非新產品的推廣失敗，最大的風險在于這種行為本身。
我們知道，當一個品牌形成以后，目標客戶或社會大眾已經自然形成一種對該品牌的認知。例如：某企業從做冰箱起家，最終形成全國性知名品牌，消費者就會認為這個企業是做冰箱的，無論你做的多大，消費者根深蒂固的概念是你的冰箱做得好，做其他的，那不一定！真做起保健品，說不定注定要失敗。
在品牌延伸時，如果新產品離消費者心中原有的概念太遠，不但很難讓消費者認可，而且甚至會使消費者對原有品牌的認知變得模糊，進而降低原有品牌的競爭能力！這才是品牌延伸的最大風險。
也就是說，品牌延伸常常使一個品牌清晰的定位變得模糊，不但無助于新產品的推廣，而且還導致原有品牌競爭風險的增加。企業家務必牢記品牌延伸的“蹺蹺板規則”，即當同一個品牌用于兩類產品時，如果一類產品的銷售上升，另一類產品的銷售必然下降，就象蹺蹺板一樣。更為可怕的是，兩類產品的競爭力都會下降！這就是“定位”的核心價值！
以前國際大品牌延伸的成功以及中國許多企業現階段品牌延伸的成功是特殊的競爭環境決定的，我常說，不是企業決策正確而導致的成功，而是競爭對手決策失誤而導致的企業成功，但是，這種狀況已經開始改變。
因此，企業進行品牌延伸時必須好三個功課：其一，對現有品牌進行診斷；其二，對品牌的最終（最恰當）內涵進行界定；其三，找到現狀通向未來的方式。這三大功課一個也不能少！
階段四：品牌因企業而強大
這一階段指企業強大以后，完全可以制定適合企業發展及市場競爭的品牌戰略。即可以重新培育品牌，也可以購買品牌；即可以在一定范圍內統一品牌，也可以采取多品牌策略。這一階段實際上是在企業強大以后的多元化品牌戰略。
企業的品牌戰略空間將大大拓展，但在品牌戰略選擇時，上已述及的原則仍必須堅持！這其中有許多優秀的案例，我們所熟知的許多毫不相關的世界著名品牌，實際上常常為一家企業所擁有！如果這些品牌真的統一為一個企業品牌，我們不但失去了許多世界著名品牌，而且相信擁有這些品牌的企業價值將不及原來的十分之一甚至百分之一，而且將經不起任何的競爭風雨！
基于上述思考，企業在進行品牌建設時，常存在以下三大誤區：
品牌誤區一：脫離產品而大做企業品牌
品牌誤區二：只要企業品牌足夠強大，產品品牌總是能夠借勢的
品牌誤區三：只做產品品牌是不經濟的
企業必須繞開以上誤區，才能獲取最大的效益！三大誤區就象擺在企業面前的三大地雷，繞不過去任何一個都可能粉身碎骨！
作者：北大縱橫管理咨詢集團合伙人劉宏偉
北大縱橫是國內本土管理咨詢業的先行者和領導者。公司創始人王璞先生等50位合伙人領導數百名由名校MBA和大中企業高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業提供區域經濟、戰略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務業的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業》。
公司曾榮獲2002年度中關村最具發展潛力企業最佳團隊獎、由中國企業家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業、中國企業文化建設先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。
來源：中國管理傳播網 |
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