作者：Mark Kovac 譯者 menann2012
傳統(tǒng)上，企業(yè)間的市場競爭依賴于銷售通才對商機的發(fā)掘捕捉。但隨著產(chǎn)品種類或解決方案越來越多，銷售通才無法保證對每一件產(chǎn)品或解決方案都進行具有說服力的推銷。因此，有必要在特定產(chǎn)品、技術(shù)或行業(yè)方面培訓和聘用專業(yè)人才。
然而，增加行業(yè)和區(qū)域的銷售專才會使銷售變復雜，降低銷售效率。專才們經(jīng)常深陷在客戶開發(fā)或低質(zhì)量商機處理的工作中。那么你該如何知道專才的數(shù)量是多是少，以及他們的工作安排是否妥當呢？以下將介紹幾種可靠的評估方法，便于調(diào)整銷售專才的人數(shù)。
首先，你可以預估招聘、培訓、薪酬和組織融入過程中所發(fā)生的全部系統(tǒng)性成本，并算出成本與專才價值之比（也就是在未聘用專才時所減少的收入）。你可以通過回歸分析，也被稱為反事實分析法進行計算。
我和同事運用回歸分析法對一家技術(shù)公司進行了分析。我們測算企業(yè)在無專才情況下每個大客戶貢獻的銷售額和利潤，并與實際聘用專才后產(chǎn)生的銷售額和利潤進行比較。由于在一些客戶身上專才的投入密集，而在另一些客戶身上投入很少或為零，因此我們能夠區(qū)分出專才聘用的效果。
通過計算，我們得出銷售專才貢獻的毛利潤為2.36億美元，其薪資成本為2千萬美元，那么凈收入是2.16億美元，也就是1000%的投資回報率。即使額外產(chǎn)生的招聘、培訓和融合成本會拉低投資回報率，即便還會產(chǎn)生其他固定的銷售成本，但是所獲取的利潤依然格外誘人。
真正的回報來源于投資回報率的改善。為此，我們要計算出最優(yōu)的專家人數(shù)。通過觀察服務幾個客戶的專家和服務一個客戶的經(jīng)理之間的關(guān)系，我們測算出能夠創(chuàng)造最優(yōu)效益的專才與客戶經(jīng)理的配比，并優(yōu)化他們的工作職責。
例如，我們發(fā)現(xiàn)銷售專才與客戶經(jīng)理比為1:4時，這家技術(shù)公司能產(chǎn)生的效益最高。對于專才配備比例較低但仍保證公司盈利的客戶，可增加專才人數(shù)。而那些專才配備多的客戶，其收益無法覆蓋成本，反而會沖減利潤。 動態(tài)的調(diào)整可以在全公司或區(qū)域范圍，以及產(chǎn)品品類范圍內(nèi)加以應用。
通過識別影響客戶業(yè)績的重要因素，能夠進一步提升投資回報率。這些因素包括客戶經(jīng)理的能力、服務客戶數(shù)量、專才的能力或認證技能，以及所負責區(qū)域的特點。通過數(shù)據(jù)排查明確跨區(qū)域或產(chǎn)品銷售的改進方向。
像產(chǎn)品屬性這樣的專業(yè)知識時間久了就會成為銷售常識。倘若企業(yè)期望持續(xù)改善銷售模型的經(jīng)濟效益，就需要預盼其中的變化。在整個產(chǎn)品生命周期投入專才是極其危險的。你可以在初期派遣專才，搶占先機，贏得市場，立穩(wěn)腳跟。一旦銷售量上升，要確保客戶經(jīng)理從專才那里學會了基本知識，并能承擔起獨立開發(fā)和處理商機的工作。當銷售額增長充分時，專才只需用來處理規(guī)模大、復雜度高的商機，并將他們配置到其他潛在高增長性領域的初期階段。
當企業(yè)客戶需要供應商提供既熟悉產(chǎn)品、專注行業(yè)又能力超群的專家時，銷售專才必須隨時到位。這就是銷售的奧妙：在恰當?shù)臅r間，為正確的客戶提供合適的專家服務。
本文作者Mark Kovac 是Bain & Company的合伙人，是全球銷售和渠道有效性組織的領軍人。
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