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    亞東國際貨運公司CFO王紅認(rèn)為風(fēng)險控制是首席財務(wù)官面臨的最大挑戰(zhàn)。

    這些天，王紅一直在加班，每天都要熬到凌晨一點，因為總公司在全國30多個分支機(jī)構(gòu)的年度財務(wù)數(shù)據(jù)正在匯總。

    作為亞東國際貨運有限公司的CFO（財務(wù)總監(jiān)），王紅需要指導(dǎo)財務(wù)審計人員處理那些繁雜的數(shù)據(jù)。對她來說，保證數(shù)據(jù)不出錯只是第一步，更重要的是發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后反映的問題，思考它們能否幫助企業(yè)降低成本、提升業(yè)績。

    大事先過CFO這一關(guān)

    從26歲做審計開始，王紅從事財務(wù)工作已有20多年。她所在的亞東國際貨運公司是一家從事國際物流服務(wù)的公司，而且是得到國家商務(wù)部批準(zhǔn)的海運、空運一級國際貨運代理，在全國有30多家分支機(jī)構(gòu)。

    "我們常開玩笑說，聯(lián)系我們與這30多家分公司的主要紐帶就是'錢'，這也是我們國際貨運代理服務(wù)企業(yè)的重要特征。此時，財務(wù)部門的職能顯得尤其重要，我們所要承擔(dān)的不僅僅是傳統(tǒng)意義上的財務(wù)審計責(zé)任，還要監(jiān)控整個業(yè)務(wù)流程，為公司決策提供直接支持與重要參考"，王紅告訴記者。

    亞東公司CEO勞渝聲這樣評價王紅："在我們公司，王總的話舉足輕重。別看我這個CEO是公司一把手，可許多項目沒有王總點頭，肯定執(zhí)行不了！公司的項目經(jīng)理都很清楚，重大的決策都要首先說服她。"勞渝聲沒有夸張。就在這幾天，亞東公司原先租用的倉庫合同到期了，對方要求收回。沒有倉庫，公司就無法正常營業(yè)，但如果重新買地，然后再蓋，花費要在千萬以上；如果繼續(xù)租，對方提出的費用比原先高出三倍。因此，圍繞著是租還是買，公司內(nèi)部產(chǎn)生了爭論。

    很多人提出了重新租用新倉庫的建議，方案不下幾十種。勞渝聲本人也傾向于租，而且對其中一些方案進(jìn)行了批示，但這些方案交到王紅的手里時，都被一一否決。

    隨后，王紅主動找到勞渝聲，告訴他目前公司完全有能力買地蓋房，雖然投資大，回報時間較長，但是其回報率還是遠(yuǎn)高于重新租賃。這樣一來，勞渝聲便欣然采納了她的建議。

    讓業(yè)務(wù)人員學(xué)會算賬

    "業(yè)務(wù)人員要懂些財務(wù)，財務(wù)人員也要懂業(yè)務(wù)，這種狀況才能讓人放心"，王紅說。

    在財務(wù)部門，她要求大家不但要熟悉財務(wù)運作流程，而且還必須熟知公司的業(yè)務(wù)流程。

    兩年前，公司在設(shè)計財務(wù)軟件系統(tǒng)時，王紅發(fā)現(xiàn)：僅進(jìn)出口業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款一個流程，需要填寫的項目多達(dá)180多個，而在人工收賬時，財務(wù)人員只知道幾個大項，對業(yè)務(wù)流程的控制無法達(dá)到要求。因此，她馬上決定，讓所有財務(wù)人員學(xué)習(xí)公司的業(yè)務(wù)流程以及進(jìn)出口知識，為期三個月。

    提起王紅，亞東公司物流二部的經(jīng)理方偉明笑著說："我們業(yè)務(wù)部門的人對她是'既愛又恨'.愛是因為公司每年效益不錯，大家腰包越來越鼓，這與財務(wù)部門密不可分；恨是因為她對大家的監(jiān)管太嚴(yán)，管理上毫不留情。"以前，在國際貨運行業(yè)有個不成文的規(guī)定，業(yè)務(wù)人員只要簽完合同，就可以到財務(wù)部門領(lǐng)取獎金，但在亞東可不行。這里的業(yè)務(wù)人員還要負(fù)責(zé)去收賬，只有應(yīng)收賬款全部到位后才能領(lǐng)取獎金。

    對這一點，很多業(yè)務(wù)人員都表示不滿，認(rèn)為收錢應(yīng)該是財務(wù)人員的事情。

    為了說服大家，王紅費盡口舌，在公司上下一一解釋。原來，在貨運代理這一行，存在太多變數(shù)，很多承運合同雖然簽好，但未必都能如約履行，財務(wù)人員去客戶那里根本收不到賬，這種流程給客戶和公司自身帶來了很多麻煩。有時業(yè)務(wù)明明沒有做成，公司已經(jīng)發(fā)放獎金，這種制度也不合理。

    因此，王紅決定著手改革這一現(xiàn)象，堅持讓業(yè)務(wù)人員收賬。現(xiàn)在，幾乎所有的同行企業(yè)都在實行這種制度。公司一個項目經(jīng)理對王紅說，"在亞東，我學(xué)會最有用的本領(lǐng)就是算賬！"

    CFO要幫CEO"剎好車"

    "作為CFO，你面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？" "風(fēng)險控制"，王紅脫口而出。她告訴記者，目前貨運市場相對比較混亂，同行業(yè)公司違規(guī)操作現(xiàn)象比較嚴(yán)重，因為這種操作能夠帶來額外的利潤。這種情況下，誘惑不可謂不大。

    作為公司的CFO，王紅要控制業(yè)務(wù)人員規(guī)范操作，自己首先要能抵御這種誘惑，控制風(fēng)險，否則將帶來重大損失。"2004年，有幾個大公司就是由于CFO的嚴(yán)重失誤，最終遭受了滅頂之災(zāi)，這對我們是個警示！"不過王紅也承認(rèn)，風(fēng)險控制也是一把雙刃劍，有時候帶來的負(fù)面影響就是保守，容易錯失良機(jī)；而且容易和其他人尤其是CEO的想法產(chǎn)生沖突。

    "公司的CEO的想法往往都比較宏觀，比較靠前；但作為CFO，首先應(yīng)該學(xué)會的是剎車。就拿我們公司來說，幾年前，我們的發(fā)展比較快，在當(dāng)時的大氣候下，我們也走上了多元化經(jīng)營的道路。當(dāng)時我雖然反對，但還是沒攔住，結(jié)果由于大家都不熟悉其他行業(yè)，很多項目都虧了。看來，我們這些CFO真要幫CEO剎好車。"既然上述沖突不可避免，那就要想辦法去協(xié)調(diào)，去與大家及時交流，然后一起討論決定，共同承當(dāng)。

    因此，在王紅看來，除了管理好財務(wù)部門，為公司決策提供參考之外，自己另外一項工作就是和各個部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。雖然覺得自己在這個方面還有待努力，她還是反復(fù)強(qiáng)調(diào)："這是一個成功的CFO必須具備的能力。"

    專家點評 張鳴教授 上海財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院副院長

    目前，我國公司的CFO作為企業(yè)價值中樞的作用還沒有完全體現(xiàn)，CFO在公司中尚未成為真正意義上的經(jīng)營伙伴，其地位要遜于主管生產(chǎn)、銷售和后勤的負(fù)責(zé)人。這一點，亞東公司的兩位領(lǐng)導(dǎo)人做得要比很多人好。

    CFO負(fù)責(zé)組織企業(yè)的財務(wù)管理和資本運作，必然需要與上下左右的溝通和協(xié)調(diào)。溝通和協(xié)調(diào)當(dāng)然需要技巧，但是，更需要提高自身素質(zhì)修養(yǎng)，以精湛的專業(yè)技能、富有魅力的人格去贏得上下左右對你的尊重。

    有許多CFO抱怨上級沒有賦予自己更大的權(quán)力，工作很難做。但實際上權(quán)力并不是只靠一紙紅頭文件賦予的，它還可以憑你的能力、人格、業(yè)績贏得。

    概括一下CFO的能力，我認(rèn)為它應(yīng)該包括精湛的專業(yè)技能、廣博的知識面、富有魅力的人格、高超的組織和溝通能力和勇于開拓的精神。就這些標(biāo)準(zhǔn)而言，我給王紅女士打80分。

    CFO職責(zé)簡介

    CFO是Chief Financial Officer的縮寫，即"首席財務(wù)官".

    該職位主要有四個職能：1、精確的財務(wù)報告和盈利預(yù)測：這是CFO的天職，CFO不僅要在公司內(nèi)部將業(yè)績指標(biāo)融于公司戰(zhàn)略，并貫穿于公司運營的全過程，而且需及時報告經(jīng)營業(yè)績。

    2、業(yè)績管理：CFO是公司業(yè)績管理的主要負(fù)責(zé)人，一個公司越強(qiáng)調(diào)價值最大化，越需要建立一個基于統(tǒng)計和財務(wù)數(shù)據(jù)的框架體系。CFO及財務(wù)部門應(yīng)該迅速分析各種指標(biāo)之間的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)它們對公司運營的最終影響。

    3、參與公司戰(zhàn)略：作為戰(zhàn)略層面的核心成員，CFO必須與其他管理者一起不斷考慮：公司應(yīng)強(qiáng)化哪些環(huán)節(jié)？應(yīng)向哪些領(lǐng)域擴(kuò)張？應(yīng)采用何種并購方略？

    4、引導(dǎo)財務(wù)變革：經(jīng)營環(huán)境的巨變促使公司不斷地進(jìn)行管理變革，CFO所領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)領(lǐng)域也不例外。