內(nèi)容提要：金融創(chuàng)新已經(jīng)成為商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的重大戰(zhàn)略選擇，甚至關(guān)系到商業(yè)銀行的生存和發(fā)展。目前，商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新的戰(zhàn)略重點(diǎn)將主要體現(xiàn)在：商業(yè)銀行制度層面的綜合化經(jīng)營創(chuàng)新、商業(yè)銀行體制方面的專業(yè)化經(jīng)營管理創(chuàng)新、商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)上集中化創(chuàng)新和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
近幾年來，伴隨著傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)競爭的加劇，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新意識(shí)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動(dòng)呈現(xiàn)出逐步加強(qiáng)的趨勢，特別是伴隨著宏觀調(diào)控政策的實(shí)施，金融創(chuàng)新已經(jīng)成為商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的重大戰(zhàn)略選擇，甚至關(guān)系到商業(yè)銀行的生存和發(fā)展。同時(shí)，推動(dòng)商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新，作為提升銀行業(yè)整體素質(zhì)和競爭力的重要方式也成為銀行監(jiān)管部門的工作重點(diǎn)。
事實(shí)表明，金融創(chuàng)新是國際金融業(yè)幾十年來持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，也是當(dāng)前我國銀行業(yè)求生存、謀發(fā)展的重要基礎(chǔ)，更是我國銀行業(yè)不斷提高服務(wù)水平、提升競爭力的迫切需要。目前，商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新的戰(zhàn)略重點(diǎn)將主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一、 商業(yè)銀行制度層面的綜合化經(jīng)營創(chuàng)新
“金融創(chuàng)新”也成為銀行從傳統(tǒng)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，更新經(jīng)營理念和銀行文化的重要途徑。目前，綜合化經(jīng)營、設(shè)立和收購銀行以外的金融機(jī)構(gòu)成為各商業(yè)銀行的重要制度創(chuàng)新模式。而“十一五”規(guī)劃《建議》提出，要穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營試點(diǎn)，也被認(rèn)為標(biāo)志著我國金融業(yè)的經(jīng)營體制將實(shí)現(xiàn)從分業(yè)經(jīng)營邁向綜合經(jīng)營的巨大轉(zhuǎn)型。在實(shí)踐中，我國商業(yè)銀行也一直在進(jìn)行綜合經(jīng)營探索，在一些領(lǐng)域開始突破分業(yè)經(jīng)營的界限，從傳統(tǒng)的分業(yè)經(jīng)營向綜合經(jīng)營模式逐漸轉(zhuǎn)變。
目前，商業(yè)銀行以綜合化經(jīng)營為目標(biāo)的體制創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
第一，形成跨行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以在分業(yè)的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)綜合業(yè)務(wù)的廣泛滲透。商業(yè)銀行通過與證券、保險(xiǎn)、基金、信托等形成戰(zhàn)略聯(lián)盟開展業(yè)務(wù)滲透與合作，形成業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)和聯(lián)合。同時(shí)逐步推廣各種金融工具的運(yùn)用，大力開展交叉型、跨市場的金融業(yè)務(wù)和工具創(chuàng)新，如銀行信貸資產(chǎn)證券化、綜合理財(cái)產(chǎn)品與證券投資基金、信托基金掛鉤等。可以說，我國的商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的機(jī)制和業(yè)務(wù)已經(jīng)初步建立和形成。
第二、組建金融控股公司。在探索綜合化經(jīng)營過程中，一些商業(yè)銀行組建了金融控股公司，比如，中國建設(shè)銀行與摩根斯坦利合作成立了中國國際金融有限公司，根據(jù)特許從事投資銀行業(yè)務(wù)；中國工商銀行和香港東亞銀行合作在香港收購了西敏證券，改名為工商?hào)|亞金融控股公司，從事香港和內(nèi)地的投資銀行業(yè)務(wù)；中國銀行在香港注冊(cè)成立了中銀國際控股有限公司，也通過旗下全資子公司中銀國際證券完成了投行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略布局。中信、光大、平安集團(tuán)已初步搭建完成金融控股架構(gòu)，甚至民生銀行也都具有以銀行為核心組建控股公司的跡象。注［1］
第三，創(chuàng)建投資銀行部。商業(yè)銀行利用已有的強(qiáng)大客戶群和豐富的服務(wù)渠道，延伸發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)，如財(cái)務(wù)顧問、基金管理、企業(yè)債券承銷和投資、信托資金托管等。不僅國有大銀行在這方面已有進(jìn)展，股份制商業(yè)銀行也相繼設(shè)立了投資銀行部門或類似機(jī)構(gòu)，如浦發(fā)銀行仿照花旗模式成立了投資銀行事業(yè)部，光大銀行通過投資銀行部集中歸口管理，短短半年時(shí)間在短期融資券發(fā)行市場上成為領(lǐng)先者，華夏銀行也成立了投資銀行部。
第四，收購或直接成立非銀行金融機(jī)構(gòu)。工行、建行和交行拔得頭籌，成為首批直接投資設(shè)立基金管理公司的試點(diǎn)銀行。交通銀行重組湖北國際信托投資公司的、民生銀行與三峽財(cái)務(wù)有限公司籌備基金公司、許多商業(yè)銀行紛紛參股或收購信托、保險(xiǎn)、組建基金甚至收購境外金融機(jī)構(gòu)，從而形成業(yè)務(wù)上和機(jī)構(gòu)布局止的綜合經(jīng)營。
綜合經(jīng)營有助于商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入的多元化和業(yè)務(wù)的多元化，有助于商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)新。但綜合化經(jīng)營也面臨著戰(zhàn)略的選擇問題：
一是綜合化經(jīng)營的路徑選擇。一般來說，金融業(yè)綜合經(jīng)營的形式主要有兩種：一種是以德國、瑞士等歐洲大陸國家為代表的全能銀行，另一種是以美國、英國、日本為代表的金融控股公司。全能銀行是指在同一法人內(nèi)部分設(shè)不同的金融部門，分別從事銀行、證券等金融服務(wù)，概括地說就是“一個(gè)法人、多塊執(zhí)照、多種業(yè)務(wù)”，又稱為“一級(jí)法人制”。金融控股公司是指由不同法人(子公司)經(jīng)營不同的金融業(yè)務(wù)，而這些經(jīng)營不同金融業(yè)務(wù)的法人由一家控股公司(母公司)控股，形成典型的母子公司型的金融集團(tuán)。我國的商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營到底是選擇全能銀行還是金融控股公司是首先要解決的問題。
二是全面的綜合化還是部分綜合化。在綜合化經(jīng)營的體制創(chuàng)新中，我們的商業(yè)銀行很容易陷入多點(diǎn)開花、不分重點(diǎn)、以期在短期內(nèi)形成綜合化經(jīng)營的總格局。我認(rèn)為，商業(yè)銀行的綜合化經(jīng)營體制創(chuàng)新也應(yīng)該圍繞著從完善銀行功能入手，在最需要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域入手，立足于在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域做透、做精、做出特色，逐步實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)的綜合化和部分機(jī)構(gòu)的綜合化。不應(yīng)該也不可能實(shí)現(xiàn)全面的綜合化。
三是綜合化創(chuàng)新要與商業(yè)銀行的特色化相結(jié)合。商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)是特色化，同樣，商業(yè)銀行的市場價(jià)值也是特色化。商業(yè)銀行在進(jìn)行綜合化體制創(chuàng)新時(shí)要充分結(jié)合商業(yè)銀行的特色化發(fā)展戰(zhàn)略，綜合化經(jīng)營的體制創(chuàng)新要有利于商業(yè)銀行特色的形成和發(fā)展，從而形成綜合經(jīng)營的特色。切忌“一哄而上”和為綜合化和綜合化，為創(chuàng)新而創(chuàng)新。
四是綜合化創(chuàng)新要充分考慮風(fēng)險(xiǎn)控制能力和“防火墻”的建立。目前我國商業(yè)銀行的內(nèi)控體系還不盡嚴(yán)密，風(fēng)險(xiǎn)控制能力相對(duì)較弱，現(xiàn)代商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制工具、方法的使用還不盡如人意，綜合化經(jīng)營創(chuàng)新的過程中，要首先建立“防火墻”制度，有效預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的積聚和放大，避免風(fēng)險(xiǎn)的極大累加。在銀行、證券、保險(xiǎn)等母子公司及子公司之間建立嚴(yán)格的“防火墻”制度、有效隔離風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)各業(yè)務(wù)內(nèi)部和各業(yè)務(wù)之間構(gòu)建獨(dú)立、權(quán)威性的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、評(píng)價(jià)管理體系，以在綜合化經(jīng)營時(shí)有效控制風(fēng)險(xiǎn)。
二、 商業(yè)銀行體制方面的專業(yè)化經(jīng)營管理創(chuàng)新
商業(yè)銀行積極推進(jìn)部分業(yè)務(wù)的經(jīng)營體制創(chuàng)新。經(jīng)營體制創(chuàng)新的核心內(nèi)容是專業(yè)化，通過探索銀行的專業(yè)化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的公司化運(yùn)作，對(duì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理方式進(jìn)行重新專業(yè)化整合。另外，商業(yè)銀行積極推進(jìn)管理創(chuàng)新，構(gòu)建了新的內(nèi)部經(jīng)營管理體系，加快了以客戶為中心、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線的業(yè)務(wù)流程再造，提高商業(yè)銀行的整體專業(yè)化經(jīng)營管理能力。具體考慮可以在以下幾個(gè)方面進(jìn)行嘗試：
一是通過專業(yè)化實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。在加強(qiáng)管理信息系統(tǒng)建設(shè)的同時(shí)，通過某些業(yè)務(wù)新的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中心實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)專業(yè)化運(yùn)行和管理，如銀行卡中心、票據(jù)中心、放款中心、個(gè)人貸款中心、自助銀行中心、押匯中心、產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心等,提高業(yè)務(wù)的專業(yè)化處理能力，培養(yǎng)一批專業(yè)化人才。注［2］
二是組織結(jié)構(gòu)的再造，形成風(fēng)險(xiǎn)控制和利潤實(shí)現(xiàn)的專業(yè)化機(jī)制。根據(jù)專業(yè)化的要求，總行將成為經(jīng)營決策中心、分行成為利潤中心、支行成為產(chǎn)品服務(wù)中心，按照這一要求和組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，對(duì)商業(yè)銀行的組織體系進(jìn)行重新構(gòu)造，（1）決策指揮系統(tǒng)：銀行董事會(huì)的發(fā)展戰(zhàn)略決策和方針政策決策；行長及執(zhí)行機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理決策和業(yè)務(wù)決策。（2）業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)：職責(zé)是拓展市場、服務(wù)和維護(hù)老客戶，吸引新客戶，營銷銀行產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)銀行利潤。由市場營銷、前臺(tái)處理和后臺(tái)處理組成的業(yè)務(wù)流程運(yùn)行體系，通過市場細(xì)分，形成相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)。（3）風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)：包括信貸管理、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)、法律事務(wù)等部門。（4）支持保障系統(tǒng)：包括信息技術(shù)、人力資源、研究與發(fā)展、公共關(guān)系、財(cái)務(wù)管理等部門。
三是突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，大大增強(qiáng)市場營銷的全面化功能。營銷的全面化并不排斥專業(yè)化，相反，營銷的全面化需要支持與協(xié)調(diào)。（1）營銷支持的專業(yè)化和營銷業(yè)務(wù)的一體化。前臺(tái)的業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的客戶群體專業(yè)化設(shè)置，對(duì)外展開營銷的業(yè)務(wù)是一體化全方位的。（2）營銷的針對(duì)性和個(gè)性化，在全部營銷人員中由某一業(yè)務(wù)類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成專業(yè)化營銷小組，量身定做業(yè)務(wù)產(chǎn)品和營銷方案，對(duì)不同的產(chǎn)品進(jìn)行組合，有針對(duì)性地滿足該類客戶全方位的金融需求。（3）柜臺(tái)業(yè)務(wù)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。同一個(gè)客戶在該行所有的分支機(jī)構(gòu)的柜臺(tái)都能享受到相同的服務(wù)，避免標(biāo)準(zhǔn)的不同造成服務(wù)質(zhì)量的不一致。（4）營銷的垂直化。對(duì)系統(tǒng)客戶通過垂直營銷和營銷管理，實(shí)現(xiàn)從總行到支行的整個(gè)業(yè)務(wù)板塊運(yùn)行模式，既提高運(yùn)行速度又增強(qiáng)營銷力度。通過建立以客戶為主體的營銷管理體制，通過客戶關(guān)系管理，將銀行金融服務(wù)職能綜合化，進(jìn)而向客戶提供全面的、專業(yè)化的金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)銀行與客戶的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、面對(duì)面接觸，提高銀行對(duì)市場和客戶需求變化反應(yīng)的敏捷度。
三、 商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)上集中化創(chuàng)新
一個(gè)合理、高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)架構(gòu)對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營管理的有效運(yùn)行至關(guān)重要。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)改革的基本取向是事業(yè)部制。據(jù)報(bào)道，建設(shè)銀行在2005年啟動(dòng)事業(yè)部制。工行整體改革方案中的管理架構(gòu)的改革方向——事業(yè)部制，包括個(gè)人銀行、公司銀行、投資銀行等大塊，各塊之間相互獨(dú)立。而事實(shí)上，各商業(yè)銀行都在加緊建設(shè)事業(yè)部或進(jìn)行試點(diǎn)，包括工行、招行、中信在內(nèi)的許多商業(yè)銀行，都不約而同地對(duì)信用卡業(yè)務(wù)采取特殊政策，組建獨(dú)立于傳統(tǒng)構(gòu)架之外的信用卡中心，即“信用卡事業(yè)部”，并規(guī)劃在條件成熟時(shí)轉(zhuǎn)化為子公司。2003年和2004年，民生銀行和上海浦東銀行，更采取重大行動(dòng)，將個(gè)人銀行業(yè)務(wù)成建制地單獨(dú)核算。2007年民生銀行更實(shí)行了事業(yè)部制。這里，我們不評(píng)價(jià)事業(yè)部制是不是我國商業(yè)銀行的必然選擇，但從中我們看出我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的集中化趨勢。注［3］具體創(chuàng)新的戰(zhàn)略考慮可以在以下幾個(gè)方面作出努力：
一是營銷組織體系的集約化。營銷集約化是指圍繞全行統(tǒng)一營銷策略，建立相對(duì)集中、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、總分行聯(lián)動(dòng)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的新的營銷體制和方式。營銷集約化主要分為營銷產(chǎn)品的集約化和營銷力量的集約化。營銷產(chǎn)品的集約化是指產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)一體化，全方位服務(wù)客戶的營銷方式。實(shí)行品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、理念綜合營銷。營銷力量的集約化是建立新的總分行兩級(jí)營銷機(jī)制，實(shí)行客戶經(jīng)理、營業(yè)機(jī)構(gòu)和客服中心“三位一體”，以總分行為營銷工作中心的新的營銷方式。
二是單證處理集中化。單證處理是商業(yè)銀行的最基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，也是商業(yè)銀行經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)控制和防范的重點(diǎn)。目近幾年來，我國商業(yè)銀行以金融詐騙為特征的資金風(fēng)險(xiǎn)，大部分都與單證處理控制不力有關(guān)。單證處理的集中是指商業(yè)銀行的單證處理集中在分行，成立單證處理中心，集中一批專業(yè)化程度較高的人員，全面負(fù)責(zé)轄內(nèi)各支行發(fā)生的單證業(yè)務(wù)，既有利于提高效率，改進(jìn)工作，也有利于控制風(fēng)險(xiǎn)。
三是數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)管理的集中化。數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)管理的集中化不僅僅是銀行改善管理、提高工作效率的手段，也是商業(yè)銀行保持競爭優(yōu)勢、維持業(yè)務(wù)發(fā)展、增加利潤的戰(zhàn)略手段，更是商業(yè)銀行使產(chǎn)品和服務(wù)多樣化，開拓新業(yè)務(wù)的工具。清算系統(tǒng)是支持整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的最重要基礎(chǔ)設(shè)施之一，核算系統(tǒng)是商業(yè)銀行最重要的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，管理信息系統(tǒng)是商業(yè)銀行經(jīng)營管理決策的基礎(chǔ)，以上三個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行、應(yīng)用和效率的提高，都有賴于數(shù)據(jù)的集中。數(shù)據(jù)集中化有兩種方式：一是多中心方式，在全國設(shè)立幾個(gè)分中心，通過分中心的聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中；二是直接進(jìn)行系統(tǒng)數(shù)據(jù)大集中。我國中小商業(yè)銀行可以采用第二種方式。
四是理順中后臺(tái)與前臺(tái)之間的關(guān)系,保證業(yè)務(wù)部門更好地對(duì)外營銷并提升內(nèi)部管理質(zhì)量。在專業(yè)化的大背景下，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門的設(shè)置一定是全面化和綜合化,要求較強(qiáng)的綜合能力和服務(wù)技能；而中后臺(tái)是為前臺(tái)提供服務(wù)的,中后臺(tái)的崗位設(shè)置和技術(shù)要求的專業(yè)化，前臺(tái)分工越全面、綜合，后臺(tái)分工越細(xì)、越專業(yè)。這種關(guān)系能保證前臺(tái)更好地對(duì)外營銷,提高內(nèi)部部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率。
四、 商業(yè)銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新
目前，我國股份制商業(yè)銀行的市場戰(zhàn)略定位基本上是完全趨同的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上也一直面臨批發(fā)與零售的兩難選擇。近幾年來，在商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌和創(chuàng)新中，各商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型紛紛采取了相同的向零售銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。招行把銀行零售銀行業(yè)務(wù)作為重中之重，中信銀行緊跟著設(shè)立了零售銀行業(yè)務(wù)總部，民生銀行制定了大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策，開始改革零售業(yè)務(wù)；浦發(fā)銀行組建兩個(gè)核心業(yè)務(wù)總部——公司業(yè)務(wù)總部和零售銀行總部；交通銀行將個(gè)人金融部分拆成四個(gè)獨(dú)立部門——產(chǎn)品部、營銷部、制度部和內(nèi)控部，各部門總經(jīng)理直接向副行長匯報(bào)。興業(yè)銀行、華夏銀行、光大銀行等也紛紛提出向零售銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
這里，要弄清兩個(gè)問題：一是提高零售銀行業(yè)務(wù)占比和向零售銀行轉(zhuǎn)型的關(guān)系；二是零售銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新要有助于特色化和差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，避免重新導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)的同質(zhì)化。
提高零售銀行業(yè)務(wù)占比和向零售銀行轉(zhuǎn)型是兩個(gè)概念。所謂的零售銀行，并不是指商業(yè)銀行僅僅從事零售銀行業(yè)務(wù)，而是指在整個(gè)銀行的業(yè)務(wù)構(gòu)成和利潤構(gòu)成中，零售銀行業(yè)務(wù)占有重要甚至主導(dǎo)地位。國際銀行業(yè)衡量零售銀行的標(biāo)準(zhǔn)是：零售業(yè)務(wù)的收入貢獻(xiàn)和利潤貢獻(xiàn)應(yīng)占到整個(gè)銀行收入和利潤的40%以上。因此，我國股份制商業(yè)銀行目前做的僅僅是提高零售業(yè)務(wù)占比的工作，距離真正向零售銀行轉(zhuǎn)型還有很長的路要走。所以商業(yè)銀行在進(jìn)行零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)要把握好目標(biāo)和目前定位的關(guān)系，審慎地確定創(chuàng)新目標(biāo)，以確保創(chuàng)新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
要實(shí)現(xiàn)向零售銀行的轉(zhuǎn)型，需要建立先進(jìn)的信息技術(shù)平臺(tái)；需要進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整；需要進(jìn)行產(chǎn)品線的重新構(gòu)造；需要建立龐大的零售銀行業(yè)務(wù)人員體系；需要進(jìn)行宏大的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)安排和技術(shù)安排；需要進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的重新設(shè)計(jì)。在這一過程中，一定要有所為有所不為，在戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略舉措上實(shí)行差異化發(fā)展戰(zhàn)略，防止新的同質(zhì)化。每個(gè)商業(yè)銀行應(yīng)該圍繞自身的特點(diǎn)制定發(fā)展戰(zhàn)略，從而形成不同的發(fā)展模式，這可能是我國商業(yè)銀行的必須思考的問題。（文章發(fā)表于《海南金融》2008年第9期）
作者：王玉珍 來源：價(jià)值中國 |
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