在同復雜的IT系統(tǒng)和薩班斯法案合規(guī)要求角力之后，CFO們終于可以著手解決預算問題了。
預算是CFO最頭疼的工作，這已經(jīng)不是什么秘密了。進行預算管理就好像一年一度的戰(zhàn)斗，CFO們必須從營運部門中盡可能多地獲取信息、迫使他們讓步，并制作出多達4.5萬頁的電子表格，而這一切只是為了盡可能對來年業(yè)績作出準確的預測。
雖然制定預算計劃費時耗力，但這也是財務部門真正成為業(yè)務部門戰(zhàn)略合作伙伴的最佳機會，優(yōu)秀的財務團隊對此十分清楚。盡管目前財務部門的整體開支逐年下降，但在制定預算計劃方面的費用卻是有增無減。
“世界一流企業(yè)目前正在兩大財務領域內增加投入（相對于銷售額而言）：一個是合規(guī)，另一個就是預算計劃和分析。”咨詢公司哈克特集團（HackettGroup）的財務實務咨詢業(yè)務主管布賴恩·豪爾（BryanHall）如是說。哈克特集團通過對一系列效率和功效指標的考核，將排名均在前25%的財務部門定義為世界一流財務部門。這些財務部門在預算計劃制定上的開支比一般企業(yè)高出五個百分點，達到23%。
拱石咨詢公司（Archstone Consulting）財務實務咨詢部主要負責人杰森·巴洛（Jason Balogh）表示，財務部門只有在重要項目已經(jīng)全部完成后，才有能力關注預算計劃的制定。“一開始是解決ERP平臺上的千年蟲問題，緊接著是薩班斯法案的合規(guī)要求，預算計劃一直沒有得到應有的重視，”他說，“在未來一年到一年半的時間內，企業(yè)終于可以將主要精力投入到預算計劃中去了。”
前瞻性計劃
一家總部在美國科羅拉多州的小型半導體公司Simtek在過去兩年內斥資幾十萬美元，將一套新的ERP系統(tǒng)付諸實施，并且自主開發(fā)了一系列預測軟件。財務團隊也剛剛完成了薩班斯法案合規(guī)的初步工作。
同時擔綱Simtek公司CFO以及塔特姆有限公司（Tatum LLC）合伙人雙職的布賴恩·阿倫曼（Brian Allenman）表示，現(xiàn)在公司可以利用自身的新技術對“設計成功”等指標（“設計成功”是指客戶在新的設計中包含了Simtek公司特有的產(chǎn)品）進行預測。“基于信息系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)，我們能夠預測什么時候‘設計成功’會帶來新的收入、什么時候既有產(chǎn)品的營業(yè)額會逐漸下降，”阿倫曼說，“我們之前從來沒有過這樣的分析預測能力。”
在哈克特集團看來，一流的財務組織在制定預算計劃時，更有可能做出前瞻性的分析。它們將一半以上的時間用于前瞻性計劃，而非對歷史數(shù)據(jù)的分析；其他企業(yè)花在前瞻性分析上的時間平均只有46%。“利用歷史數(shù)據(jù)預測今后12個月的發(fā)展趨勢比僅僅劃出一條歷史曲線要有價值得多，”布賴恩·豪爾說，“但僅是整理出歷史數(shù)據(jù)的曲線，就會讓許多公司捉襟見肘。”
重塑流程
咨詢公司Player Group的執(zhí)行合伙人、“超越預算圓桌會議”（Beyond Budgeting Roundtable）的項目總監(jiān)史蒂夫·布雷爾（Steve Player）表示，越來越多的一流財務團隊不再使用傳統(tǒng)的預算流程，財務總監(jiān)們開始對未來四到八個季度進行預測，曾經(jīng)前瞻五個季度的主流趨勢正在改變。
布雷爾說：“目前有許多公司是對未來六個季度進行滾動預測的，并且以此為基礎制定預算。”
拱石咨詢的巴洛也對布雷爾的這一看法表示認同。他指出，自己的客戶中至少有四分之三已經(jīng)開始考慮使用滾動預算，并把實際使用這一模型提上了日程表。一些企業(yè)也已發(fā)起了逐步的改革，例如一家年銷售額150億美元的公司，雖然仍保持著傳統(tǒng)的預算方法，卻也已經(jīng)開始引入滾動預測的模型。
Simtek公司目前仍按年度制定預算，首席財務官但布賴恩·阿倫曼表示，隨著新ERP系統(tǒng)使用的逐步成熟，公司將對預算流程進行調整。“對于我們現(xiàn)在的工作而言，制定預算或許并非是一個恰當?shù)亩x，”他說，“我們真正做的是對未來一個月或者一個季度的狀況進行數(shù)據(jù)分析。我們更多地關注實時分析，而不是循規(guī)蹈矩地去做年度預算。”
阿倫曼表示，這一做法相對于僵化的年度預算而言，更貼近于目前預算管理的實際。“如果你能預測一年以后的業(yè)務發(fā)展狀況，我會認為你并沒有仔細考慮業(yè)務之外的諸多因素，一定會有許多始料未及的事情發(fā)生。”
來源：《首席財務官》 |
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