麥當勞的標準化運營和管理，在全世界是出了名的，我們姑且將之總結(jié)為“簡單的前臺加標準化的后臺”。也就是說，盡量簡化前臺的業(yè)務，以降低對前臺人員的能力要求，進而支持業(yè)務的快速復制；同時，盡量標準化后臺的管理，并且利用信息技術(shù)簡化管理，以便提高效率和降低成本。這也是沈陽眾森咨詢在中小企業(yè)管理咨詢實戰(zhàn)中的經(jīng)驗總結(jié)
員工技能與崗位需求之間的差距，是永遠存在的。如果提升員工技能的辦法行不通，或許可以搭建麥當勞這樣的模式，使得三流人才也可以做出一流業(yè)績。
我們來看三個事例。
第一個是反例。在專業(yè)服務領(lǐng)域，擁有一流的戰(zhàn)略顧問、投資顧問、大牌律師，是吸引客戶的主要籌碼，這些公司總是把首要精力用于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才上，而對后臺知識管理和運營系統(tǒng)普遍重視不足。但是，前端的專業(yè)人才難以培養(yǎng)，更難復制，這種頭重腳輕的運營模式，始終限制著專業(yè)服務機構(gòu)的規(guī)模，只有少數(shù)幾家公司，建立了標準化的后臺支持體系。
正面的例子也不少。一家房地產(chǎn)企業(yè)董事長，曾經(jīng)非常熱衰于提升企業(yè)的領(lǐng)導力，并特別關(guān)注項目經(jīng)理綜合能力的發(fā)展。按照董事長的要求，項目經(jīng)理應該既能夠做苦活(指政府公關(guān))，也能干累活(指工程建設(shè))。然而，培養(yǎng)一個全能的總經(jīng)理談何容易，甚至找到有培養(yǎng)潛力的人都很難；更何況，好不容易培養(yǎng)出來。說不定就辭職自己開發(fā)項目去了。
后來，董事長想明白了，項目經(jīng)理固然重要，后臺系統(tǒng)的標準化可能更重要。董事長開始放棄尋找天才的努力，轉(zhuǎn)而簡化對項目的管理。并把管理和運營上需要處理的復雜問題交給后臺。比如，公司財務部建立了投資和建設(shè)項目的成本模型．前端項目公司所需要的任何有關(guān)成本概算、預算、核算的工作，均由財務部通過IT系統(tǒng)來處理。
最后的故事可能更有趣，標題是“木工思維的啟示”。
第一塊板粘貼著15張A4 紙，其中一張是出口日本的佛龕圖，而為了加工這個佛龕所需的詳細設(shè)計和工藝標準，卻有l(wèi)l張圖紙，另外，還有3張數(shù)據(jù)表格。第二塊板上，粘的是國內(nèi)某家具產(chǎn)品的規(guī)范和標準，除了一張成品圖之外，只有兩張紙的設(shè)計和工藝規(guī)范。
圖形就是最好的語言。兩相對照，結(jié)論十分清晰：ll頁詳細的標準化工序，降低了對木匠技能的需求；而兩頁模糊不清的工藝規(guī)范，則需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐之偉的話說，有了標準和規(guī)范，7年的木工師傅能夠做出10年師傅單憑經(jīng)驗所能完成的活計；憑借標準化體系，即便沒有滿門的老師傅，也能達到國際水準。
鐵打的營盤(標準化的后臺)，流水的兵(簡單的前臺)，這是從游擊隊到正規(guī)軍的必經(jīng)之路。 |
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