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一、簡述TCL并購湯姆遜的案例
    2003年11月4日，TCL與湯姆遜簽署彩電業務合并重組意向書，共同組建新公司TTE，TCL占六成以上的股份，處控股地位。根據合并重組意向書，雙方共同出資4．7億歐元，成立新公司TTE。新公司將雙方的彩電及DVD業務合并在一起，彩電產能達到1，800萬臺，目標是全球彩電老大之位。2004年8月1日，TTE公司正式在香港注冊，公司運營總部設在深圳，李東生出任新公司董事長，公司首席執行官則由TCL集團副總裁趙忠堯擔任。新公司擁有員工29000余人，2003年全年彩電共銷售1，850萬臺，居全球第一位。合并后凈產值超過四億歐元，也居全球第一，其在全球有十個工廠，五個研發中心。

    TCL本以為能夠利用湯姆遜的技術增強自己的國際競爭力，然而TCL集團[4.88 0.41%]公告顯示，2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元；2005年TTE虧損8.2億元。與此同時，TCL的手機業務也從輝煌的巔峰跌落，業績大幅縮水，其國內市場份額由11%降至5.8%，并在2005年繼續下跌至3.7%。2004年，TCL集團的凈利下跌了56.9%，年終凈利潤僅為2.46億元人民幣。隨后的兩年里，虧損仍在繼續，TCL一度深陷退市危機。2006年8月30日，TCL集團發布2006年半年度財報，指出TCL上半年凈利潤虧損7.38億元人民幣，虧損同比增加近6.5%。并購后的三年里，TCL損失40億元。事實證明TCL并購湯姆遜是失敗的。對此，集團董事長李東生表示：“主要是TCL多媒體(TMT)歐洲彩電業務撥備和歐洲市場本身虧損所致。

    記得TCI在并購湯姆遜的初期，李東升周五的時候趕到法國，準備在周六召開董事局會議。但等他趕到法國連一個董事會的法方人員都找不到，手機也全部關機。因為在法國人的文化中周末就是休息的日子，工作則永遠不能打擾私生活。這就是文化的差異，這就是所謂的隔閡。

    TCL集團董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功。”對于TCL并購湯姆遜失敗的結果，究其原因，有戰略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。以下就TCL最為明顯的兩大文化，“諸侯分權”和“內部企業家制度”進行分析。

    諸侯分權引爭端。TCL文化的一大特色是—諸侯分權。李東生向來習慣于分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。這種“分權”文化造就了TCL昔日的繁榮。于是并購后的TCL也延用了這一方法：在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式，業績上升獎勵，做不好則換人。而在湯姆遜，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。再者，以銷售業務為例，法國原定的薪酬水平比較穩定，與銷售額并無太大關系。

    對外經濟貿易大學馮鵬程教授認為存在文化差異下的“諸侯分權”帶來了兩個后果：一是對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，這導致被下調的原法國管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動導致法國基層員工滿意度驟減。

    內部企業家精神受質疑。TCL文化一向鼓勵的內部企業家精神，在合資公司遭遇挑戰。TCL高管的用人標準是，具有企業家精神、敢于冒險的人。在TCL公司開會，業績好的部門代表坐在前面，業績不好的部門代表自動地坐在后排。在這樣一種鼓勵企業家精神的文化氛圍下，培養起了一批管理人員，他們在跨國并購初期，被安排到了新組公司的核心位置。而湯姆遜認為TCL指派的大量“內部企業家”獨斷專橫，像個“土皇帝”。因此帶著明顯的TCL文化特征的新領導層無法在法國員工面前樹立權威。

    這樣的后果是：一方面當中方管理者按照TCL的方式發號施令時，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導致了忠誠度下降和離職率的上升。

二、我國企業海外并購的現狀
（一）海外并購的現狀
    商務部稱近六年來我國企業對外投資增長百倍，從2002年的2億美元迅速增長到2008年的205億美元，其中半數用于并購。2009年10月28日在上海召開的“中國產業國際競爭力論壇”鼓勵企業對外投資，調整產業結構、推動產業升級、促進產業優勝劣條和兼并重組。進而使企業提高參與國際分工水平，并尋找經濟新增長點，打造新的產業競爭力優勢。

    在國家政策的鼓勵及自身實力不斷增強壯大的下，我國一批批企業走出去，如海爾在美國福羅里達州投資設廠，聯想收購IBM的PC業務，上汽收購雙龍，TCL收購湯姆遜等：以及近期炒的比較熱的民營企業的收購，四川騰中重工收購通用悍馬，浙江吉利收購福特沃爾沃。現階段中國企業的海外并購有利于企業迅速做大做強。并購不僅有利于增強企業的核心競爭力，還有利于提高上市公司質量、促進行業整合、推動產業結構調整和升級。用好并購這把利劍，將大大節省企業的時間成本，加快企業的發展速度，實現企業迅速擴張的目的。

（二）海外并購的不足
    然而企業的并購并不是一帆風順的，在并購的過程中會出現種種問題。2009年10月28日，德勤發布了最新調查報告——《中國企業并購后文化整合調查報告》，調查報告顯示，盡管并購熱潮促進了經濟增長，但是60%的企業并購卻沒有實現期望的商業價值，其中2/3的失敗源自于并購后的文化整合。此份調查報告是德勤首次針對十多個行業中的龍頭企業。調查報告發現，大部分并購后的企業對文化整合都有較高的關注度，但在對并購交易前后整個過程的文化評估、文化整合計劃的執行及評估反饋方面有待改進。

    美國學者克普爾和萊布朗德（Cooper & Lybrand）也得出和德勤類似的結論。他們曾就并購的成功貢獻因素和失敗決定因素對全球100家知名公司CEO進行調查，結果如下表：（括號中數字表明選擇該項的人數占被訪總數百分比）　Cooper & Lybrand 并購的成功貢獻因素和失敗決定因素調查結果。

表1 并購成功與失敗導因表
  失敗導因（%）                      成功導因（%）
目標公司管理態度和文化差異（85）  詳細的收購計劃和整和后迅速實施（76）
無收購后整和計劃（80）            文化整和良好（59）
對行業和目標公司缺乏了解（45）    文化整和良好（59） 
目標公司管理不善（45）            目標公司管理層高度合作（47）
無收購經驗（30）                  對目標公司及行其業的了解（41）

    從結果可以看出，企業文化的整合對并購成功有很大貢獻；相反，管理風格和文化的差異所引發的沖突將是致命的。許多企業過分看重兼并過程中資本、財務、市場、項目控制等指標，卻忽略了最本質最核心的要素——原有雙方員工是否心悅誠服地認同新的統一的價值觀和企業文化。

三、并購中如何控制企業文化整合風險
    并購企業可以分別在并購前的文化評估階段和并購后的文化整合階段采取措施來控制風險。

（一）并購前詳細評估雙方企業文化的相容性。
    企業在并購前須詳盡分析本企業和目標企業雙方文化的性質及強弱。可采取如下措施完成。第一，建立工作團隊，團隊成員包括企業內部的專業人員、管理人員以及企業外部咨詢機構的人員。第二，盡量采用結構性的、系統性的評估方法，以避免評估過程中的盲目性和主觀性。第三利用環境掃面技術，從目標企業公開發行的宣傳刊物及其他渠道中了解目標企業的宗旨、歷史、創業者的個性特征、員工甄選標準等信息，從中探求目標文化性質。因為，企業文化的形成和維系有客觀規律，一般而言，企業文化形成于企業創業者的經營理念，同時又通過一系列的管理措施加以強化，如雇傭與企業價值觀一致的員工。

（二）選擇適當的文化整合模式。
1、文化強加式通常發生在弱文化受到強文化沖擊時, 強文化能夠徹底將弱文化取代。比如海爾的“企業文化激活休克魚”的理念，在實施兼并過程中，將本企業的優良文化移植到目標企業中去，通過改造目標企業的不良文化到達盤活資產、低成本擴張的目的。

2、文化融合式發生在兩種勢均力敵的文化的有機融合而產生一種新的文化, 新文化不同于原文化但依然能夠找到原文化的影子。

3、文化促進式是指強文化受弱文化沖擊時在保持原價值觀體系的基礎上引入新的文化使原文化更加完善。不過這種簡單的以文化強弱來選擇整合模式顯然忽略了其他因素對整合績效的影響。

    采用哪一種文化整合模式應當首先對所在國的文化深刻了解，因為企業文化是植根與當地文化的。其次考慮兩個企業文化的相容度。此外，并購企業的員工對自己的文化的認同和并購公司文化的接受度也在一定程度上影響整合模式的選擇。

    中國企業收購發達國家企業，面臨的問題在于如何以不發達的商業文化和管理水平的低位勢，去適應、容納乃至統領處于較高位勢的被收購對象。馮鵬程教授認為，中國企業應該通過國際化市場競爭了解先進的商業文化和環境，在競爭中學習，提升自身的素質，逐步介入跨國并購活動。在并購之后的整合中，深入了解當地人的想法，了解當地的風俗習慣和社會人文等知識，對于加速并購后文化的整合有著十分重要的作用。

uibefpc1投稿    此文發表于《中國外資》雜志