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　　核心競爭力是企業內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業務達到業界一流水平的能力，那么即使沒有整體競爭優勢，企業也可以通過這種能力在主要的業務領域領先而獲得成功---聽起來確實不錯。“核心競爭力”這個詞自從1990年C.K.普拉哈拉德和加里.哈默爾：“公司的核心競爭力”在哈佛商業評論上發表以來，已經泛濫成災到幾乎讓人感到厭倦了，因為幾乎所有的企業都聲稱自己擁有了一項或幾項核心競爭力（真的是嗎？），但是這些所謂的核心競爭力似乎并沒有對這些公司的績效產生什么有利的影響。一個原因是因為中國的許多企業和一些媒體在天天將“核心競爭力”掛在嘴邊的同時并不真正理解核心競爭力的含義，而他們聲稱的那些所謂的“核心競爭力”可能真的使他們在某些方面比競爭對手做的好，就像當年的施樂一樣。

　　施樂曾是美國企業界的驕傲。在英語里，XEROX是“復印”的動詞和同義詞。

　　作為世界上第一臺復印機的發明者，XEROX是施樂的前身哈羅依德公司創造出的單詞，并成為施樂公司的商標。

　　為了保護自己，施樂申請了500多個專利，進一步加大了行業進入的難度，而自己則獨享壟斷帶來的高額利潤近20年。美國《財富》雜志認為“施樂914型普通紙復印機是美國有史以來生產的利潤最大的產品。”

　　但是，對核心能力的商業化的忽視使施樂不斷地被競爭對手超越，競爭力一落千丈。

　　電腦中的圖標、下拉式菜單、鼠標等都是施樂的發明，激光打印技術、觸摸屏幕等也是施樂的貢獻，然而當時，施樂卻沒有意識讓這些發明商業化，也沒有適時進行品牌延伸，錯失了在個人電腦獲取價值的機會。

　　1979年，一個名叫史帝夫·沃茲涅克的年輕人來到施樂的帕克實驗室，他發現在這里從上至科學家，下至實驗室秘書都已經在使用個人電腦了。他對帕克開發出的圖形用戶界面，和為非計算機專業人才設計的Wysiwyg(whatyouseeiswhatyouget)“所見即所得”文字處理系統發生了極大的興趣。

　　面對施樂研究人員發明的可移動重疊視窗和彈出菜單時，史帝夫驚呼：

　　“你們怎么不用它做點什么？”

　　不久，史帝夫·沃茲涅克就跟他的合作伙伴史帝夫·喬布斯開發出革命性的蘋果Ⅱ型“麥金托什”，開創了個人電腦的IT時代。如今，已成了微軟視窗的軟件。

　　C.K.普拉哈拉德和加里.哈默爾認為，一個多元化的公司就像一棵樹，樹干和主要的大樹枝是核心產品，小一些的樹枝是業務單元，樹葉、花朵和果實是終端產品，而核心競爭力是樹根---始終為樹干、樹枝和樹葉穩定的提供食物、水和養分。在分析競爭對手時，我們可以忽略他們終端產品的優勢，就像我們在評價一棵樹是否強壯時可以忽略掉樹葉一樣。同樣的，企業應當透過樹枝樹葉的表象找出提供養分的根---競爭對手核心的能力所在，而不要集中精力在終端產品上浴血奮戰。

　　不像物理資產，核心能力不會隨著相互分享和應用逐漸衰退，相反的，運用的越好它會成長的越快。核心能力并不僅僅是有關協調技術體系范疇的事，它必須在商品價值中體現出來，所以它同時也與整個工作團隊的配合和商品的價值交付息息相關。譬如，一個企業競爭優勢的建立，并不僅僅在于你是否具備了某種能力，它使你在這方面比所有現實的和潛在的競爭對手都優越，還在于是否能夠建立起來與其相匹配的管理運營模式。也就是說只有當企業的運營模式能夠把這種優勢發揮出來時，這種能力才是有價值的，才能將其融入商品中，把它的價值與消費者的需求結合在一起在商品價值中體現出來，領先競爭對手一步滿足消費者的需求，才能真正實現核心能力的價值，才能為企業帶來效益。

　　那么，在什么樣的情況下企業才算真正擁有了核心競爭力并圍繞著它建立了競爭力運營模式呢？為了易于理解，我們先來看一個小做事。

　　龜兔賽跑的故事：這是一個幾乎所有中國人都知道的傳統故事，它給我們的啟示是：不能驕傲自滿，不能輕敵，而且優秀但不持久的人不會贏得比賽。

　　但最近有人告訴了我一個更有趣的版本。故事這么連續下去：兔子因為輸了比賽而倍感失望，為此他做了些缺失預防工作（根本原因解析）。它很清楚，失敗是因為它太有信心，大意，以及散漫。如果它不要認為一切都是理所應當的話，可能就會是另外一個結果了。因此，它邀請烏龜再來另一場比賽，而烏龜也同意。這次，兔子全力以赴，從頭到尾，一口氣跑完，領先烏龜好幾公里。這故事告訴我們：效率高且持久的人將可勝過緩慢且持久的人。

　　如果在有這樣兩個企業，一個發展緩慢，按部就班，但比較穩定。另一個則是效率高、動作快，且行動能力還挺強，那么效率高且行動能力強的企業更有可能搶占先機力拔頭籌，在市場上獲得成功，成長的速度比那些緩慢按部就班辦事企業快。所以：穩定且持續固然很好，但效率高且持續穩定則更勝一籌。

　　這個故事還沒有完。這下輪到烏龜要好好檢討，它很清楚，照目前的比賽方法，它不可能擊敗兔子。它想了一會兒，然后邀請兔子再來另一場比賽，但是在另一條稍許不同的路線上。兔子同意了，然后兩者同時出發。為了確保自己立下的承諾--從頭到尾要一直快速前進，兔子飛馳而出，急速奔跑，直到碰到一條寬闊的河流。而比賽的終點就在幾公里外的河對面。兔子呆坐在那里，一時不知該怎么辦。這時候，烏龜卻一路跚跚而來，跳入河里，游到對岸，繼續爬行，完成比賽。這個故事有什么啟示?首先，來個SWOT分析，找出自身的優、劣勢所在，然后分析機會與威脅，想辦法將自身的優勢與外部環境當中的機會結合起來，走向成功。這下子，兔子和烏龜成了惺惺相惜的好朋友。它們一起檢討，兩個都很清楚，在上一次的比賽中，它們可以表現得更好。于是，它們決定再賽一場，但這次是同隊合作。

　　它們一起出發，這次可是兔子扛著烏龜，直到河邊。在那里，烏龜接手，馱著兔子過河。到了河對岸，兔子再次扛著烏龜，兩個一起抵達終點。比起前次，它們都感受到一種更大的成就感。

　　至此，我們得出結論：個人表現優秀與擁有超凡的能力固然不錯，但除非一個團隊內的所有人員互相配合，同心協力并且人盡其才，與外部環境當中的機會結合起來把每個人的長處都發揮出來，形成團體的優勢，并且經過一段時間的配合它們能夠無論在兔子家族還是在烏龜家族始終保持領先，而且這種領先是任何一只兔子或烏龜無法模仿的。即使有另外一個兔子加烏龜的組合，后來的競爭者無論如何都只是一個“模仿者”，與行業領先者相比已經處于劣勢了，再加上也很難培養出領先者那種不打不相識的“惺惺相惜”深厚友誼和配合的默契程度，模仿者想趕超領這種領導地位非常困難。

　　到了這種地步，可以說龜兔團隊具有了這種核心競爭力了嗎？一般來講，核心競爭力應當同時滿足三個條件，目前我們知道烏龜與兔子滿足了前兩個：

　　1、 他們所形成的能力確實卓越。

　　2、 始終保持其卓越性。這種能力并不好模仿，正如我們以上提到的那樣，競爭對手模仿他們的能力所需要的時間比較長，掌握這種技能的難度也比較大，所以他們能夠在一段時間內始終保持其卓越性。

　　后面的兩個條件我們無從考證，所以不知道他們是否也滿足了，如果也滿足了我們就

　　可以說他們確定具備了這種核心競爭力：

　　3、與其它競爭手段相比，這種能力確實為企業競爭優勢的取得產生了很大的價值。

　　如果一項核心能力能夠成為競爭戰略的基礎，那么與其它競爭手段相比，它必然能夠形成對公司競爭戰略的強有力的支撐，而且公司必然在這方面比所有現實的和潛在的競爭對手都優越，并能利用這一點從眾多的競爭者中脫穎而出取得有利的競爭地位。并且，將核心能力融入商品中，把它的價值與消費者的需求結合在一起在商品價值中體現出來，才能真正實現核心能力的價值，核心競爭力也才能為企業帶來效益。

　　所以，從以上的描述我們可以看出一些公司確實已經擁有了某種核心競爭力，這些幸運的少數公司可以把重點放在維持和提高核心能力上，例如Intel公司的芯片開發能力、派力公司管理咨詢業務多年在營銷領域的咨詢經驗積累和卓越的分析與推理能力等。但對于大多數公司來說，情況是不容樂觀的：一個企業具有某些長處，就好像兔子跑的快、烏龜會游泳，都只能稱之為具有某種優勢。也就是說經常被一些企業認為是核心競爭力的如專利權,商標,產品品質，某項技術領先，以及卓越的管理能力，團隊的合作能力等都不見得會成為核心競爭力。他們必須停止宣稱他們已擁有了核心能力，并運用我們上述的四個條件對它進行檢驗，看它是否真的有價值，并進而發展它。只有同時滿足了這四個條件的能力才能稱之為核心競爭力。