作者：廖曉
根據(jù)系統(tǒng)的概念，我們知道系統(tǒng)具有整體性、結(jié)構(gòu)性和有機性等特點。而系統(tǒng)整體性的特點為組織和個人的戰(zhàn)略決策提供了新的思路。那就是它可以打造一個高于個體的進入或退出壁壘。而有機性的特征更可以體現(xiàn)能力要素優(yōu)化組合的原則。基于價值鏈的系統(tǒng)戰(zhàn)略是企業(yè)有效降低競爭程度的手段。廖曉認(rèn)為，它需要滿足以下幾個原則：一是基于核心能力的優(yōu)化組合，個體之間的能力互補；二是體現(xiàn)關(guān)聯(lián)性，個體之間是利益相關(guān)的；三是利益一致性，大家有一致的利益交集；四是系統(tǒng)的瓶頸決定原則，誰是該價值鏈的瓶頸，誰是系統(tǒng)的龍頭。系統(tǒng)戰(zhàn)略一般適用于企業(yè)處于壟斷競爭市場格局或在新市場開拓的初期。
長虹的3C戰(zhàn)略體現(xiàn)了系統(tǒng)戰(zhàn)略的實踐。一是它打造了內(nèi)容提供商包括盛大和歌華有線，渠道提供商中國電信、和技術(shù)服務(wù)提供商微軟、AMD等組成的系統(tǒng)，它們分別是3C不同的價值鏈的不同參與者，利益相關(guān)一致，體現(xiàn)了不同要素能力的組合。比如微軟的無與倫比的軟件開發(fā)能力，盛大的游戲提供能力還有中國電信的渠道控制力。該系統(tǒng)的打造將不斷形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，系統(tǒng)將越來越大，最終將壟斷3C的消費市場。從而為降低競爭打造了一個牢不可破的系統(tǒng)。增加了其他企業(yè)進入該系統(tǒng)的門檻，隨著3C消費市場的啟動和成熟，系統(tǒng)將不斷成熟和壯大，而留給其他競爭對手的機會不斷減少。
而更要命的是，當(dāng)該系統(tǒng)打造后，可以通過不同的子系統(tǒng)開發(fā)新的贏利空間和利潤增長點，比如長虹在教育培訓(xùn)等內(nèi)容跟3C系統(tǒng)的融合。
當(dāng)其他企業(yè)比如海爾、TCL和格蘭仕聯(lián)想等還在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)打價格戰(zhàn)時候，無論是微軟還是INTEL和盛大都在悄然無聲的進行3C布局，將重兵集中在未來的數(shù)字生活上，對長虹來說，3C系統(tǒng)戰(zhàn)略是一次機遇，也是其現(xiàn)金流的考驗（畢竟APEX事件讓其變成了瘦死的駱駝，是不是比馬大還待考察），不過在彩電壟斷競爭情況下其3C系統(tǒng)戰(zhàn)略的打造無疑開創(chuàng)了藍(lán)海新天地。 |
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