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    （作者：21世紀經濟報道 黃晨霞）

<21世紀>:我留意到在BCG2006年全球最有創意公司排行榜上,IBM公司比05年又下降了兩名,排名第九。但我們都知道IBM是全球擁有專利數量最多的商業公司,但為什么它的排名不算靠前呢?

Jim Andrew:從擁有專利到用來盈利這需要一個過程,這里存在時間差。此外,專利具有不同的價值,一些有價值的創新并不是專利。我們曾經研究過專利和創新回報間的關系,他們并沒有直接關系。

Carl Stern:創新沒有統一的標準來衡量,所以人們總是用專利數量作為尺度,這并不十分適合。有這樣一句諺語:當你看到一個好的創新時,你就會知道就是它了。蘋果公司之所以兩年蟬聯最具創意公司,關鍵在于它不僅擁有好的創意,并且一直都能做到將好的創意想法轉變成了有創意的產品。

<21世紀>:美國人怎么看創新?

Jim Andrew:目前談得最多的是如何增加創新回報,因為許多高管層對于創新投入的回報不滿。他們也關注近幾年劇烈的全球化對于創新的影響。大多數公司高層都在認真考慮:在公司創新方面,他們需要扮演什么樣的角色,他們應該具體做些什么。

<21世紀>:2006提起全球化,就不能不提一本書,那就是<世界是平的>,你也認為世界在變平嗎?這本書的副標題是"21世紀的簡史",也就是說弗里德曼認為這就是21世紀的社會商業發展趨勢,你贊同嗎?你所留意到的商業趨勢是什么?

Carl Stern:首先,這是一本好書,它討論了一些非常基本的且流行的話題。事實上,在此之前,我們也出版過一本書,叫"Blown to Bits"(<裂變:新經濟浪潮沖擊下的企業戰略>)。你可以在里面找到一些對這個問題的答案。我們主要談及信息變化以及經濟變化,電腦與寬帶使得通訊方式發生巨大變化,全球價值鏈的解構(Deconstruction)等等。

至于這會不會成為21世紀趨勢,我覺得現在還不好說,因為走完21世紀還需要整整94年。但是我要說,他的書里提及的那些問題至少是下個十年社會發展的主要驅動因素。所以這對于思考將要發生什么會很有幫助的。

<21世紀>:當我們可以輕易地獲得海量信息,公司的界限開始變得越來越模糊。最近IBM在"全球整合企業",它認為這是公司未來的發展方向。你認為全球整合企業是公司發展的未來路徑嗎?

Carl Stern:你會看到傳統意義上來講,垂直整合的公司將會變得越來越不"整合",取而代之的是"合作為基礎"的模式,公司將變成一個不同運營模式組成的網絡。一個網絡型組織或是公司之間的聯盟,這大約需要二三十年來實現。所以我個人不會用"全球整合企業"(globally integrated enterprises)這個詞,我會更愿意用"全球整合網絡"(globally integrated system),這包含公司以及公司各自的網絡,這才是未來的趨勢。

當然我們可以理解彭明盛這么說。由于歷史以及近年來對于服務的專注,他們把整合作為一種戰略。你會發現有趣的是:IBM以一種更加合作的態度參與到一個更大的企業網絡大家庭中,從這個角度說,IBM變得更不整合了,這是我個人的看法。但是我并不驚訝Sam(彭明盛)用了另一個詞。畢竟,所有這些都與正在行進中的變革有關。

Christoph Nettesheim:目前在中國的跨國公司所面臨的議題更多的是本土化,而不僅僅關注全球化整合。他們不僅談論如何受益于全球化生產和采購,同時也關注如何本土化,使得他們企業的整個流程上更加適應中國環境。

Carl Stern:我想Sam很可能會說那是整合的一部分,這個時代的CEO經常談整合,但是我認為下一個四十年,IBM將會變得更像一個各個公司組成的星系(a galaxy of individual companies)。這個系統會在一個網絡的形式中運轉。事實上,他們以前也這么做,在沒有收購蓮花軟件公司前,他們之間是在一個網絡(network)的環境下進行合作的。

<21世紀>:你的意思是說,未來公司的競爭力取決于,它能否建立一個龐大的系統,同時通過這個系統來進行人才聚攏?

Carl Stern:對,制藥公司傳統的創新模式是對于它們自己的實驗室投入大量的人力、物力。但如今,它不再如同過去那樣進行高投入了。因為許多小生物技術公司在基因研究方面做得很不錯,于是它們就承擔了許多大型制藥公司的研發任務。今天,幾乎每家制藥企業的狀況就像圍繞著許多小企業的星系。將來,你會在價值鏈的各個環節都看到這樣系統,不僅僅是研發。

<21世紀>:那么你認為大公司將來會不會整合小公司呢?

Carl Stern:不,那會毀了它們。這些生物科技小公司成功的原因正是因為他們不是大公司的一部分。當然還會有一些大公司這么嘗試,但你很快會發現把一切置于你的保護傘之下的戰略很快就會過時了。

<21世紀>:我記得在BCG的創新報告里,提及創新的7個杠桿,其中有一條是重塑王朝。這是一項做起來比說起來難得多的活,在進行王朝重塑的過程,要注意哪些問題?

Jim Andrew:你說得對,這確實很難。要想破除舊的王朝,只有由公司的最高領導者來做,別人無法承擔此任。舊王朝指的是過去驅動公司快速發展并且為盈利貢獻很大的業務部門。但情況發生變化了,這部分已經不像以前那么盈利了,但它們卻還占據著大部分資源和人力。領導者應該做的是,要拿走合適的資源,并且投入到新的領域中去。但這通常是很難做到的,因為舊王朝通常是公司大部分高層成長起來的地方,很多人都會說不。所以我說這對領導層來說是個很關鍵的問題。

<21世紀>:為什么五六年前還沒有什么公司談論創新?而現在這個詞卻被過度引用,商業世界正在發生一些根本性的改變嗎?

Jim Andrew:一方面,在過去的5-10年時間里,公司在諸如六西格瑪、精益生產,以及一些改善運營效率的工具做了很多努力,也取得了很多進步。在那個階段,讓它們把精力轉向其他議題會很困難。另一方面,隨著全球化的日益加深,公司在今天這個環境下越來越不確定傳統的戰略能否贏得明天,因此它們需要找另一種競爭方法。第三個因素是,某些西方國家的經濟增長率非常低,但股東說你必須保證5%以上的增長。美國和歐洲的很家企業已經開始重新思考全球化對于它們業務和市場的影響。所以,以上的這些原因讓創新被重新提上議程。當然,商業總是在不斷的輪回和循環。

Christoph Nettesheim:在我看來,我們正看到第二次關于全球化轉型的開始。這次轉型的目的不是覆蓋全球(許多大型企業在這條路上已經走了很多路了),而是看如何更能適應本土環境,在構建全球網絡的同時,也建立本土網絡。

<21世紀>:我是不是可以這么理解,公司正在進化?

Jim Andrew:你可以說這是進化,但在某些時候,這更像是革命(revolution)。這是一個非常令人激動的時代,也是不確定性充聚的時代。復雜性在不斷增加,同時也引發了商業戰略的復興。當世界過于簡單,差異化的選擇寥寥幾種,每人都試圖用同一種方式來贏。當世界變得越來越復雜的時候,獲得獨特性和成功的方法就會變得很多。

<21世紀>:事實上,我之所以提進化,是因為今年以來,我聽到包括彭明盛在內的不少CEO說:對于我們而言,沒有母國(home market)的概念,母國已經失去了意義嗎?

Christoph Nettesheim:今年我也聽到有企業高管談到這個問題。不過,我聽到的是不同的評論。事實上,許多來自歐洲的管理者,如西門子中國公司總裁,他們都非常明確地指出:如果他們失去了母國的傳統或文化,他們會失去企業競爭力中很重要的一些因素。

那些沒有很強的母國基礎的全球公司,或者是來自于一些小國家,如瑞典、芬蘭等,他們沒有強大的國內市場和本土管理團隊。或者是來自于服務業例如咨詢業,IT服務,律師事務所等。服務業在本地化方面正變得更強。這些企業不是特別著重母國傳統。事實上,對于許多中國公司來說他們不應該忽視強大的中國基礎:中國市場,勞動力成本優勢和取得優秀人才的機會,這些將為它們獲得國際市場上的競爭力起到非常重要的作用。