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　　企業(yè)文化的前提是愿景清晰，其核心是團(tuán)隊(duì)合作、公平對待員工、積極進(jìn)取和創(chuàng)新。

　　企業(yè)文化是一種力量，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定程度時(shí)，對產(chǎn)品的市場地位和由地位決定的價(jià)格，以及產(chǎn)品的市場銷售量，發(fā)揮重要決定作用的仍然是產(chǎn)品自身的文化含量。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用。

　　企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯·米勒說過，今后的500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。企業(yè)家已經(jīng)不能沉迷于過去或現(xiàn)有的成功，揚(yáng)棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化是他們的首要任務(wù)。因此，21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，根本的是文化的競爭。

　　一、愿景的強(qiáng)大力量

　　對于企業(yè)來說，愿景意味著組織所有員工的愿望和景象。比如通用電氣公司永遠(yuǎn)做世界第一的愿景。一個(gè)清晰而美好的愿景永遠(yuǎn)是對員工最好的激勵(lì)。

　　第一，創(chuàng)造巨大的凝聚力。當(dāng)人們致力于某種事業(yè)、任務(wù)或使命時(shí)，清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與人之間的個(gè)人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。

　　第二，創(chuàng)造巨大的驅(qū)動(dòng)力。清晰而明確的愿景可以驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生追求愿景、實(shí)現(xiàn)愿景的勇氣和信心。并使員工有著老板—樣的發(fā)展欲望、精神和激情，能更晴干、更靈活，行動(dòng)敏捷。

　　第三，孕育無限創(chuàng)造力。組織愿景是組織內(nèi)全體員工發(fā)自內(nèi)心的愿望。優(yōu)秀的管理者常借機(jī)把愿景轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人努力的方向。而愿景一旦被轉(zhuǎn)化為個(gè)人努力的方向，就會(huì)對員工產(chǎn)生長久的激勵(lì)，使其積極努力，迸發(fā)出無限的創(chuàng)造力。反之，員工的創(chuàng)造激情，就會(huì)隨著時(shí)間的流逝逐漸淡化。日本企業(yè)一向注重加強(qiáng)員工的集體主義觀念，并善用終身雇傭制和功序列制等制度把全體員工融入到企業(yè)中來，把企業(yè)營造成員工自己的家。他們以這種方式傳播公司的愿景，使得員工有了創(chuàng)造力的持久激勵(lì)源。

　　但清晰明確的愿景，不是隨意就能堆建起來的空中樓閣。它必須是真切的、可感知的、長遠(yuǎn)的且經(jīng)得起推敲的；是員工可以預(yù)見的，經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的未來，它必須誕生于全體成員的個(gè)人意愿。如果管理者設(shè)制的愿景過于超前或宏偉，即使拼盡全力都達(dá)不成的話。那么，它就難以激發(fā)起員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，而自愿為企業(yè)發(fā)展奮斗努力。

　　二、構(gòu)建愿景的步驟

　　愿景對激勵(lì)既然如此重要，那么在具體實(shí)施中，管理者究竟需要構(gòu)建怎樣的一條路徑來建立明確的愿景?如何確保愿景成為員工持續(xù)高速發(fā)展的動(dòng)力?構(gòu)建清晰明確的愿景主要有以下幾個(gè)步驟：

　　第一，培養(yǎng)共同語言。共同語言對于組織愿景的形成非常重要。這包含著共同價(jià)值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在—個(gè)組織中，每個(gè)人的個(gè)人愿望或意愿都不盡相同，管理者的愿景與員工的愿景常存在著質(zhì)的差別。這種情況下，員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語言，彼此就不知對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想。更不會(huì)站在別人的角度考慮問題。思想和認(rèn)識(shí)的距離就會(huì)越來越大。這時(shí)，產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的愿景是根本不可能的事。培養(yǎng)共同語言的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團(tuán)體的共同語言引申為整個(gè)組織的共同語言；另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時(shí)日，來影響員工的思想和行為。

　　第二，開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過程其實(shí)也是一個(gè)群體溝通的過程。事實(shí)上，只有員工坐在一起學(xué)習(xí)時(shí)，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識(shí)化為一致的行為。所以以團(tuán)隊(duì)為單位開展學(xué)習(xí)，對于構(gòu)建明確一致的愿景非常重要。

　　第三，進(jìn)行深度交流。深度交流是建立清晰明確的愿景的根本。縱向地看，深度交流所要開辟的是每個(gè)交流者的內(nèi)心，而非僅停留在表面；橫向地看，它讓每個(gè)交流者相互自由地交換彼此的想法，達(dá)到換位思考的境界。當(dāng)一種思想與另一種思想成功交融時(shí)，收獲的永遠(yuǎn)是“1+12”的結(jié)果。

　　第四，實(shí)現(xiàn)自我超越。這一步對于建立愿景來說至關(guān)重要。在工作中，只有員工具有自我超越欲望的時(shí)候，組織的愿景才能對他產(chǎn)生激勵(lì)作用。假如員工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能構(gòu)建良好的愿景，即使建立起了明確的愿景，它的激勵(lì)作用也會(huì)嚴(yán)重縮水。在這種情況下，員工就會(huì)安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，就會(huì)對企業(yè)的未來失去信心。

　　三、激勵(lì)員工彰顯競爭優(yōu)勢

　　事實(shí)證明，一個(gè)健康的、有競爭力的企業(yè)文化，會(huì)對員工產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)作用。良好的企業(yè)文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而產(chǎn)生由衷的自豪感。同時(shí)，還可激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，并讓員工和管理者成為并肩作戰(zhàn)、榮辱與共的合作伙伴。

　　IBM公司是當(dāng)代全球最龐大的公司之一，在IBM的企業(yè)文化中非常注重集體感。IBM公司認(rèn)為，當(dāng)良性的、肯定的情緒占上風(fēng)時(shí)，組織中的人與人之間的關(guān)系，就納入良性軌道中。通過集體情緒和觀念的和諧一致，創(chuàng)造最佳工作氣氛。IBM公司的工作氣氛非常親切和民主，取消了按件計(jì)酬方式，因?yàn)檫@與人性尊嚴(yán)有所不合，退休金、保健費(fèi)及其他福利極具吸引力，公司盡一切可能照顧員工。IBM完善的雇用制度，使員工產(chǎn)生歸屬感和安全感，IBM希望每一位員工在這里都是愉快的。另外，每個(gè)員工都有較佳的晉升機(jī)會(huì)。IBM推行了開門制，如果一個(gè)員工感到自己受到不公平的對待，可以投訴甚至越級(jí)投訴，直到問題解決為止。公司也很留意員工的意見，進(jìn)行定期的意見調(diào)查，聘請專業(yè)心理學(xué)專家主持調(diào)查和分析研究工作，使員工的聲音得以傳達(dá)到公司的管理層。IBM沒有監(jiān)管者，而只有助理。這個(gè)職位的設(shè)立，不是為了監(jiān)管和控制員工，而是為了指導(dǎo)和協(xié)助員工工作。在具體的工作中，IBM還采用了一套與眾不同的方式，它不相信有所謂絕對的工作標(biāo)準(zhǔn)存在，只期望每個(gè)員工盡力而為，這使員工保持了本身的尊嚴(yán)，自然會(huì)盡忠職守，工作時(shí)全力以赴。在每個(gè)IBM員工的心目中，我就是IBM，IBM就是我。這種觀念極大地激發(fā)了他們的工作士氣，主動(dòng)把工作做得更快、更好。IBM公司的成功告訴管理者：要成功地激勵(lì)員工，使員工彼此交流并主動(dòng)結(jié)合在一起，建立良好的企業(yè)文化是關(guān)鍵。惟有建立了企業(yè)文化，以文化贏人、育人，企業(yè)才能將激勵(lì)落到實(shí)處，才能提高員工的士氣，并長久保持。

　　建設(shè)良好的企業(yè)文化需要一定的條件，具體來說有以下幾個(gè)方面：

　　1．獎(jiǎng)罰分明。創(chuàng)造一種主動(dòng)溝通的氛圍；

　　2．鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)。為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使員工不斷提高素質(zhì)；

　　3．創(chuàng)造一種良性競爭的工作環(huán)境。為優(yōu)秀人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和有吸引力的工作環(huán)境。

　　企業(yè)文化的核心是團(tuán)隊(duì)合作，公平對待員工、積極進(jìn)取和創(chuàng)新。企業(yè)文化只有被員工認(rèn)可了，才能真正達(dá)到激勵(lì)員工的目的，并使其最大化。

　　摘自：《銷售與管理》2006年第9期

　　作者簡介：

　　余來文，工商管理博士，戰(zhàn)略競爭力專家，現(xiàn)任江西師范大學(xué)商學(xué)院教授，深圳市遠(yuǎn)望谷信息技術(shù)股份有限公司人力資源總監(jiān)等職務(wù)；主要研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理、持續(xù)戰(zhàn)略能力、人力資源管理等。

　　余來文(手機(jī)13302451588)

　　Email：eleven9995@sina.com eleven9995@sohu.com